時代變了，賣車的邏輯也變了，隨之而來的是，傳統車企也跟著變了。

在燃油車時代，汽車產業的核心競爭力是發動機技術、底盤調校和品牌積淀。然而，隨著電動化、智能化浪潮的席卷，汽車行業的游戲規則正在被徹底改寫。用戶需求從單純的交通工具轉向智能移動空間，新的體驗和服務成為競爭焦點。

這一變革不僅顛覆了產品本身，更重構了傳統車企的生存邏輯。新勢力品牌靠著軟件重新定義行業標準，跨界玩家以用戶運營和快速迭代搶占市場心智。面對前所未有的挑戰，傳統車企不得不打破固有思維，在技術路線、組織架構和商業模式上全面轉型——從以產品為中心轉向以服務為中心，從“賣硬件”轉向“賣生態”。

其中，一汽-大眾轉型的變革效率相當驚人。4月初開始啟動改革，5月底就已經全面落地，用了不到60天，就完成了一攬子的體系重構，把市場、客戶、商品、區域等重要業務鏈條一網打盡。要知道，一汽-大眾可是一家年銷百萬輛的頭部車企，2024年一汽-大眾終端累計銷售整車165.9萬輛（含奧迪進口車），位列國內合資車企銷量第一，并蟬聯燃油車市場冠軍。

從這里，我們應該能感受到一汽-大眾快速變革的決心和力度有多大。

前中后三臺聯動

一汽-大眾此次變革中最具突破性的舉措，莫過于對傳統組織架構的徹底重構。此前的一汽-大眾，走的是以經銷商為核心的To B模式。組織結構呈現出明顯的“線性”和“割裂”特征。表面上，各職能部門各管一攤，對接明確。實則是市場、銷售、售后等部門各自為政，KPI體系獨立，導致跨部門協作困難。例如，市場部負責品牌傳播，銷售部專注經銷商管理，客戶運營分散在多個部門，決策鏈條并不清晰。

此外，一汽-大眾依賴經銷商間接觸達用戶，主機廠對終端客戶需求響應滯后，形成數據孤島。另外，傳統4S店模式投入大，下沉市場滲透困難，不像新勢力品牌輕量化渠道（如商超店）效果明顯，且運行成本更低。

當然這種做法，在市場穩定期是行之有效的。但是現在市場變了，新勢力車企采用扁平化、網絡化的組織結構直接觸達用戶，這種按部就班的模式就顯得效率不高。

于是，一汽-大眾的變革就隨之而來，沿用多年的“前臺+后臺”線性業務結構被打破，創造性地構建了“前臺作戰中心-中臺策略中樞-后臺能力中心”的三層協同體系。具體來看，前臺中心強化區域一線職能和主動權，形成超強"1+4小區作戰單元"，直接調動資源，精準打擊；中臺中心，新設立了以商品經營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的策略與資源整合中臺中心；后臺中心涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營六大職能部門的后臺能力中心。

一汽-大眾“三臺聯動”構建起全新的作戰體系，實現了從傳統管理向敏捷作戰的轉型。

前臺貼近一線解決問題，真正To C。中臺超強協同化。其中商品經營部制定精準產品策略，整合營銷部協調"多兵種作戰"。后臺部門提供智能化支撐系統。比如，市場部門通過數字化手段實現精準的市場洞察，客戶運營部門則建立了完善的用戶畫像體系。這兩個關鍵部門為前線作戰提供數據支撐。

從這可以看出，一汽-大眾此次的組織架構調整，并非簡單的部門整合，而是從根本上改變了企業的運營邏輯和信息流動方式，通過流程再造和效率提升，為一汽-大眾未來的產品戰略提供了堅實的組織保障。

時代正在發生變化

消費者結構的根本性變化是一汽-大眾此次變革的關鍵因素。

隨著00后群體逐漸成為汽車消費的主力軍，其購車行為與價值取向與父輩們截然不同，從信息獲取到決策邏輯，從品牌認知到體驗需求，幾乎重構了汽車消費的全鏈條。

00后群體了解汽車始于社交媒體，抖音、小紅書、B站已成為他們了解汽車品牌和產品的主要渠道，而垂直汽車網站和傳統媒體影響力則大幅衰減。有數據顯示，00后消費群體通過短視頻平臺和社交網絡獲取汽車信息的比例高達60%，遠超90后群體的42%。這種變化直接顛覆了主機廠多年積累的營銷體系，包括電視、戶外廣告和垂直媒體在內的"傳播策略“已經過時。有數據表明，他們的購車決策周期明顯比90后和80后消費者更短。

社交媒體碎片化的傳播狀態，要求企業必須構建全新的內容生態和傳播矩陣。

在消費觀念上，00后消費群體對汽車的態度也發生了改變，從純粹的交通工具轉變為"移動智能終端"。也就是說，他們不再滿足于車輛的基礎功能，而是更看重智能化表現，對車載互聯功能的需求超過動力性能，對OTA升級能力的關注度高于傳統安全配置。具體為是否有夠用的激光雷達，芯片算力表現如何，攝像頭是否足夠多。

以往，車企研發模式是以工程師文化為核心，以通過法規認證（如碰撞安全、排放標準）為優先目標，而非用戶體驗或技術突破。在“測試-整改”開發過程中，出現了研發周期長、成本高的情況。如燃油車時代一款車型需5-7年開發周期，其中認證環節占40%時間。而用戶差異化創新的部分所占比重明顯不足。

正當00后消費者沖擊著傳統車企的時候，造車新勢力和科技巨頭跨界又顛覆了市場競爭格局，就像任賢齊歌詞唱的一樣“一波還未平息，一波又來侵襲”。傳統車企"鐵三角"（產品、渠道、品牌）競爭模式被徹底顛覆。

以蔚來、理想、小鵬為代表的造車新勢力，從誕生之初就采用了與傳統車企截然不同的商業模式。這些企業線上訂單占比高達78%，遠超傳統車企的15%。同時，這些新勢力品牌還通過構建品牌社區和用戶運營體系，降低了單客運營成本，提高了轉化率。多方數據驗證，現在10輛蔚來新車中，至少有6輛來自老用戶推薦。

華為、小米等科技企業的跨界入局，則為汽車行業帶來了更為深遠的沖擊。這些企業憑借智能終端生態的先天優勢，實現了跨設備無縫體驗，徹底重構了用戶對"智能汽車"的期待。其手機-車機-智能家居的無縫銜接能力，讓傳統車聯網系統相形見絀。華為和小米憑借在各自搭建的生態優勢，在潛客導入的成本近乎為零，而且對用戶洞察和數據應用方面的優勢更為明顯。

以上，00后消費者和新興競爭者碰撞以后，出現了全新的市場形態。面對雙重挑戰，一汽-大眾的轉型已不僅是產品矩陣的電動化調整，而是涉及戰略思維、組織架構、運營模式的全方位重構。如此來看，這只是一個開始，

百姓評車

新能源變革不是一場短跑，而是一場馬拉松。一汽-大眾既要解決當下的生存問題，又要布局未來的發展能力，這折射出傳統車企在面對行業范式轉移時的思考與抉擇。

同時，這場變革的深度與廣度，將決定這家合資巨頭能否在未來的市場競爭中繼續保持領先地位。