文 |職業(yè)餐飲網(wǎng) 沐九九

在西安餐飲圈，有位堪稱傳奇的“逆勢操盤手”：

接手連續(xù)三年虧損的爛攤子，僅用數(shù)月就將業(yè)績拉到83 萬；

14 個(gè)月內(nèi)，將老店?duì)I業(yè)額翻倍躍升，突破 700 萬；

當(dāng)多數(shù)餐飲創(chuàng)業(yè)者在虧損泥潭中掙扎時(shí)，他的新店開業(yè)僅三天便引發(fā)排隊(duì)盛況……

在他28 年的餐飲生涯中，經(jīng)手操盤的生意從未賠本，即使疫情期間也在穩(wěn)步上升，堪稱行業(yè)“零敗績”的商業(yè)傳奇。

他，就是唐人里?陜菜創(chuàng)始人衛(wèi)玉范。

在消費(fèi)市場深度調(diào)整、餐飲進(jìn)入“微利時(shí)代” 的當(dāng)下，他是如何在荊棘密布的創(chuàng)業(yè)路上，讓每一家店都踩在盈利線上？近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)采訪到這位餐飲界的“常勝將軍”，探尋其立于不敗之地的經(jīng)營之道。

28年餐飲老炮，

“變”字打天下

衛(wèi)玉范是西安餐飲界名副其實(shí)的“老兵”了，自1998年桃李春創(chuàng)業(yè)學(xué)院畢業(yè)，今年已經(jīng)是入行餐飲的第27個(gè)年頭。

在成立唐人里前，他既從一名燒菜師傅干到過總廚，也成功操盤過窄巷子餐廳，是業(yè)內(nèi)少有的兼具產(chǎn)品思維與經(jīng)營思維的廚師。

2019年11月8日，唐人里首家店開業(yè)。彼時(shí)，掛在門頭上的招牌還不叫“唐人里”，而是“西安會(huì)館”——一個(gè)看上去和時(shí)代完全不搭邊的名字。

果然，剛開業(yè)沒幾天就有顧客反映“西安會(huì)館”名字太落后的問題。幾乎沒有一點(diǎn)猶豫，衛(wèi)玉范就決定更名。花了兩天時(shí)間獨(dú)處，他終于定下了“唐人里·陜菜”的名字，取陜菜最輝煌時(shí)代唐朝，以及店鋪想要把人往里請(qǐng)之義。

名字是玄學(xué)，但做生意還得靠本領(lǐng)。雖然當(dāng)時(shí)唐人里店鋪更名了，面積、廚子、員工工資也都翻了一番，但因?yàn)橘u的還是原來窄巷子的菜，所以一天下來也只能賣一萬，典型的賠本買賣。

于是，唐人里做了兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是開始賣海鮮，二設(shè)置明檔點(diǎn)餐，賣特色菜。“地方菜系不要給自己故意設(shè)限，因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)是一個(gè)包容的社會(huì)，設(shè)限以后你動(dòng)不了很難受。“

通過這兩個(gè)舉措，唐人里日營收從1萬漲到3.5萬-4萬，逢年過節(jié)能達(dá)到五六萬。

實(shí)際上，這只是唐人里變革的冰山一角。這幾年，唐人里的老顧客眼看著它廚房面積不斷擴(kuò)大，店內(nèi)裝修設(shè)計(jì)從沒有空間感變得時(shí)尚雅致，連菜品也豐富起來，有四大特色涼菜，六大必點(diǎn)熱菜等，每隔三個(gè)月還會(huì)有10%的新菜品出現(xiàn)。

面對(duì)這些變革，衛(wèi)玉范反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)要根據(jù)自己的能力不斷調(diào)整，不可能我一個(gè)店就這個(gè)模式就不變了。”

而在不同門店，唐人里也在有意識(shí)強(qiáng)化這種變。唐人里旗下店鋪根據(jù)自己不同的選址，會(huì)做出約10%左右的差異化菜品。“連鎖企業(yè)最害怕一模一樣，把一家店的菜品結(jié)構(gòu)放在另一家店不一定成立，所以雖然是一個(gè)品牌，但一定要做到一店一經(jīng)營、一店一客群。”

一個(gè)“變”字，幾乎囊括了過去幾年唐人里的全部打法。“卷別人不如卷自己”，是衛(wèi)玉范反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話，也是其“凡出手，必盈利”的不敗邏輯。

變局之下，

操盤餐廳不敗經(jīng)營的三重基石

在競爭加劇的今天，幾乎每個(gè)餐飲人都在處在變化之中。

而唐人里的順勢之變，是無數(shù)餐企所渴望的，但亦是多數(shù)餐企可望而不可及的。那么，唐人里“變局”之下，究竟藏著什么樣的經(jīng)營理念和秘訣？

1、以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，快速響應(yīng)需求

一切變化絕非空中樓閣，而是以顧客為導(dǎo)向。

成立第一天，唐人里就設(shè)置了118法則，明確要求“對(duì)客人不滿意的餐品無條件退換”，之后為了強(qiáng)調(diào)處理速度，又將其調(diào)整為“第一時(shí)間對(duì)客人不滿意的餐品無條件退換”。

在這個(gè)法則下，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以處理，員工也可以先執(zhí)行解決問題，再向上級(jí)匯報(bào)。“我們是為消費(fèi)者提供服務(wù)的，當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)為錯(cuò)誤時(shí)，我們就第一時(shí)間解決他們內(nèi)心認(rèn)為不好的就行了，不要給顧客說你對(duì)我錯(cuò)。因?yàn)樗麄儊砹耍驮趦?nèi)心給你貼標(biāo)簽了。”

實(shí)際上，不只是服務(wù)上滿足顧客需求，早年唐人里改名也是聽取顧客建議的結(jié)果。

這與衛(wèi)玉范早年“送客人要送到看不見”、“拖地要拖到讓客人有溫馨感”等細(xì)節(jié)服務(wù)客戶離不開關(guān)系。衛(wèi)玉范透露，自己現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)在門店找一個(gè)位置坐下觀察消費(fèi)者，看他們對(duì)服務(wù)、菜品的反應(yīng)，然后將其拍下做成PPT，再進(jìn)行員工培訓(xùn)，以滿足顧客的需求。

比如，一個(gè)小細(xì)節(jié)是，盡管店內(nèi)有95%的顧客會(huì)自帶酒水，但為了避免那5%中被請(qǐng)客的人不好意思點(diǎn)酒水的問題，店內(nèi)后來特意在包間里設(shè)置了一個(gè)小型酒水吧臺(tái)，方便顧客自取。

2、以產(chǎn)品為核心，聚焦品質(zhì)與細(xì)節(jié)

有餐飲大咖曾說過，多少“花拳繡腿”都比不過產(chǎn)品為王。

衛(wèi)玉范非常重視產(chǎn)品力，不僅在成立第二年制定了528法則，以“素菜進(jìn)店不得超過12個(gè)小時(shí)，所有葷類24小時(shí)處理完畢”、“晚上8點(diǎn)后不再銷售木耳、豆腐等素類菜品”的明文規(guī)定保證了食材的新鮮度，還在2021年放棄了味精及復(fù)合調(diào)料，堅(jiān)持用蔥姜蒜等激活“鍋氣”和香味。

而在很多做地方特色菜餐廳拘泥于“特色”時(shí)，衛(wèi)玉范在菜品打造邏輯上也在盡可能多元化，堅(jiān)持既不受限，又要有特色。所以，唐人里門店雖然保留了肉夾饃、臊子面、羊肉泡饃等陜西小吃，但也有海鮮池，賣河鮮、海鮮等相對(duì)高檔的菜品，產(chǎn)品線十分豐富。

除了注重產(chǎn)品的風(fēng)味，按照“三分文化，七分菜品”的經(jīng)營理念，衛(wèi)玉范還格外關(guān)注顧客的體驗(yàn)感和情緒價(jià)值。例如，唐人里不僅在門店將雁塔晨鐘、葫蘆雞等菜品編排成一道具有強(qiáng)互動(dòng)性體驗(yàn)的表演，通過服務(wù)員的解說傳達(dá)菜品獨(dú)一無二的文化價(jià)值與韻味，還在店里融入了琵琶、快板、秦腔等陜西特色表演，讓顧客在一場場精湛表演中感受到獨(dú)屬陜西的地方魅力。

3、以組織管理為支撐，激活團(tuán)隊(duì)效能

一家企業(yè)要想做大做強(qiáng)，離不開管理，餐飲行業(yè)同樣也不例外。

而喜家德的創(chuàng)始人高德福曾多次提到，“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。”

目前，唐人里員工中最高年限的高達(dá)11年，幾乎在衛(wèi)玉范還沒創(chuàng)業(yè)時(shí)就跟著他。這在流動(dòng)性極高的餐飲行業(yè)堪稱罕見現(xiàn)象。

這種穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，源于衛(wèi)玉范“試工先試德”的人才篩選哲學(xué)。

一直以來，唐人里在用人上更傾向于志同道合，有著共同理想的伙伴，“我們是奮斗型企業(yè)，所以三觀上一定要和我們企業(yè)相合。”

即使是廚師招聘時(shí)也不例外。和多數(shù)餐飲企業(yè)注重基本功“試菜”不同，衛(wèi)玉范把廚師品德放在首位，要求所有廚師應(yīng)聘時(shí)“先試工再試菜”。“試工的意思是，廚師進(jìn)店前兩天不直接參與出品，而是和其他師傅搭配合作，如果配合得當(dāng)，再進(jìn)入試菜環(huán)節(jié)。”

在人力成本精細(xì)化管理方面，衛(wèi)玉范同樣展現(xiàn)出卓越的運(yùn)營智慧。在發(fā)現(xiàn)配菜環(huán)節(jié)人力冗余后，他果斷推出了“炒菜師傅配菜制”：將包括葷類 、能預(yù)提前包裝類的配菜在內(nèi)的60%的配菜工作交給炒菜師傅。在不影響出餐效率的前提下，相應(yīng)減少配菜崗位。這種流程再造，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)效能與成本控制的完美平衡。

而在利益共享機(jī)制的構(gòu)建上，衛(wèi)玉范秉持“錢在哪里，心在哪里”的合伙理念，將企業(yè)發(fā)展與員工利益深度綁定，將盈利的 20% 作為分紅基金，讓奮斗者共享企業(yè)成長紅利。這種 “真金白銀” 的激勵(lì)模式，不僅強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)凝聚力，更激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)，使每位成員都以 “合伙人” 姿態(tài)投入工作。

也正因如此，各個(gè)店鋪負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都把公司事當(dāng)自家事干，經(jīng)常出現(xiàn)廚師長早起到菜市場比價(jià)格、領(lǐng)導(dǎo)晚上10點(diǎn)半后加班碰撞想法的畫面。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

唐人里·陜菜在“微利時(shí)代”的持續(xù)盈利，絕非偶然，而是衛(wèi)玉范“不敗”經(jīng)營哲學(xué)的立體呈現(xiàn)。

其核心在于以“變”馭勢的戰(zhàn)略定力：不盲目跟風(fēng)，而是基于客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品本質(zhì)和組織效能三大基石進(jìn)行精準(zhǔn)變革。

這三大支柱相互支撐，共同構(gòu)成了衛(wèi)玉范“卷自己而非卷他人”、“凡出手必盈利”的不敗邏輯，使其在瞬息萬變的餐飲市場中始終立于潮頭。

其成功深刻揭示了：在激烈競爭中，唯有回歸商業(yè)本質(zhì)、構(gòu)筑系統(tǒng)性優(yōu)勢，方能立于不敗之地。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽