在中國化妝品零售行業的深度調整期，區域性連鎖品牌如何立足當地、破局增長？

扎根江蘇宿遷的雅麗源以其獨特的“代理+零售”雙軌協同模式，在蘇北市場走出了一條差異化路徑。

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雙軌協同：構建差異化競爭力

自1999年進入行業，駱奎軍已經在化妝品行業摸爬滾打了26年，不斷探索新的經營模式。在當前的化妝品零售市場，雅麗源的核心優勢源于其創新性的“雙輪驅動”商業模式，既是蘇北美妝市場的核心代理商，又是區域零售終端的領跑者。這種獨特的雙重身份形成了強大的協同效應，構建了完整的產業閉環。

△ 代理品牌矩陣

在代理端，雅麗源已成功整合40余個優質國貨美妝品牌資源，構建了層次分明的品牌矩陣。既囊括珀萊雅、韓束、佰草集、高姿等市場領導品牌，又敏銳捕捉新興消費趨勢，引入柳絲木、溪木源等新銳品牌，持續為渠道注入新鮮活力。

在零售端，雅麗源開創的“整店輸出”加盟模式成為其在蘇北地區快速擴張的核心競爭力。從首家加盟店開始，公司就采用全托管運營模式，通過統一的柜臺形象、標準化的品牌結構和規范化的服務體系，既大幅降低加盟商經營門檻，又確保終端服務品質的一致性。目前，雅麗源已在蘇北地區建立起包含16家直營店和8家加盟店的零售網絡，穩居區域美妝零售前列。

談及這一商業模式的獨特價值，創始人駱奎軍精辟總結道：“我們是懂零售的代理商，更是懂代理的零售商。兩個業務板塊相互賦能，形成良性循環。”

具體而言，這一模式展現出三大核心優勢：

首先是突出的價格競爭力。依托代理商的規模優勢，雅麗源能夠以更具競爭力的采購成本獲取商品，從而為終端零售門店提供價格優勢，這不僅增強了門店盈利能力，更成為吸引客戶的關鍵因素。

其次，對零售端痛點的深刻理解，使雅麗源形成了“以消費者需求為中心”的選品邏輯。憑借多年深耕一線的零售經驗，公司對終端消費者需求有著深刻洞察，能夠精準把握市場脈搏。駱奎軍強調，“我們始終堅持需求導向而非利潤導向的選品策略。”

在渠道布局方面，在宿遷、淮安等核心區域，本土一線品牌的分銷權多由駱奎軍掌控。更關鍵的是，雅麗源構建了遠超區域同行的深度分銷網絡。駱奎軍強調：“我們在宿遷、淮安可以深入到鄉鎮，即使在徐州、連云港等其他地市，我們也能將分銷觸角深入鄉鎮。”

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零售轉型：效率、體驗雙重升級

然而，即使是在區域性優勢的加持下，雅麗源的前行道路并非順風順水。

現實的桎梏同樣清晰可感：客流量在波動中承受壓力，100元左右的單客銷售額，較高峰時期明顯下滑；購物中心門店尤感寒意，承受著年均約7%的租金剛性上漲；更關鍵的是，懂用戶、懂技術的專業人才（BA及線上運營）的缺口依然存在，構成服務迭代與數字化轉型的深層掣肘。

“實體店最終會演變成什么模樣，確實是個難解的題。”駱奎軍對實體零售的未來透出幾分憂慮。

然而，壓力并未阻擋駱奎軍探索前行的腳步。他選擇了主動轉型而非被動收縮，策略清晰聚焦于優化效率和提升體驗。

在店鋪運營上，駱奎軍正積極實施更為精細化的門店策略。“明年，我們依然會開新店。”他強調，開店的標準已經不同以往，“60平、80平甚至100平的店鋪已經不是我們的首選考量。過去中小面積的門店是常態，現在團隊更傾向于開設150至300平米之間、規模稍大的店鋪。”

“我們主動擁抱規模化升級的原因有兩個。其一，中小面積店鋪受租金等剛性成本擠壓后，盈利空間難以釋放；其二，更大的空間為運營模式升級提供了基礎條件。”面積擴大帶來新的可能性，“我們有計劃在‘大店’中引入更多的品類，以豐富店鋪。”

在擴張版圖上，駱奎軍則顯得更為審慎。雅麗源未來的實體店將繼續聚焦于宿遷市區，并且策略性地收縮戰線。“我們過去在縣城有店鋪布局，但在日常運營管理中發現諸多不便，”他解釋道，“因此，今后的重點將更集中在市區內開店運營，逐步優化渠道網絡的效能。”

這一“集中力量、精準投放”的門店策略，配合著品類結構的重大改革。駱奎軍正帶領雅麗源向更廣闊的家居清潔、日用雜貨、洗護等生活全品類拓展。

他清晰地道出了策略轉變為門店經營帶來的具體影響：“以前家清品類在我們的經營思路里可能定位模糊，‘可賣可不賣’，但現在它們已經升級為重點經營的核心品類。”

事實證明這一轉向極具洞察力，經他代理的品牌，如聚焦身體護理的半畝花田、家清領域的蔬果園等，已憑借其明星爆款產品，成為線下門店選品中不可或缺的存在。

在實體運營提質增效的同時，駱奎軍亦深知數字化轉型是未來零售競爭的關鍵戰場。

為此，雅麗源已在多個線上渠道展開探索：其一，通過“團購”等業務嘗試，以極具吸引力的爆品特價策略，將線上流量引導至線下門店消費，實現有效引流；其二，啟動直播帶貨的初步嘗試；其三，籌劃深化私域流量運營，計劃通過深度學習和實踐，構建起基于門店所服務的本地化社區的、更具粘性和活躍度的社群私域生態。

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代理升級：品牌迭代與渠道深耕

值得注意的是，零售端的轉型陣痛恰恰凸顯了其雙軌模式的重要價值。

代理業務的穩健增長，成為雅麗源穿越行業波動的關鍵支撐與模式可行性的有力驗證，“今年上半年，即使整體零售有所壓力，但是雅麗源的代理業務增長超30%。”這充分證明了代理網絡所積累優勢為零售業務的轉型探索提供了穩固的基礎和寶貴的緩沖空間。

這一成績的背后，是雅麗源多年來在代理網絡建設上的持續深耕。

在品牌戰略方面，雅麗源展現出與時俱進的敏銳嗅覺。駱奎軍表示：“我們正在經歷一場品牌結構的‘新陳代謝’。”這種轉變不是簡單的替換，而是構建更加多元的品牌矩陣。一方面，雅麗源持續鞏固傳統國貨大牌的市場份額，這些品牌以其穩定的品質和廣泛的認知度，構成了業務的基本盤；另一方面，公司加速引入契合年輕消費群體的、兼具流量與口碑的新銳品牌。

這種品牌組合的優化背后是嚴謹的選品邏輯。駱奎軍強調：“我們特別關注品牌的三類特質：線上表現優異且具備線下拓展潛力的品牌、產品品質穩定的品牌、以及具有合理利潤空間的品牌。”這種選擇標準，既避免了純線上品牌的落地難題，又確保了渠道商的合理收益，體現了雅麗源在品牌引進上的戰略定力。

在渠道運營維度，雅麗源展現出與傳統批發商截然不同的發展路徑。區別于新銳代理商常見的“檔口批發”模式，雅麗源充分發揮其在CS渠道積累的核心競爭力，堅持精耕細作的運營哲學。

“我們的團隊堅持一個網點一個網點地開發，一個客戶一個客戶地維護。”駱奎軍介紹道，“即便是運營新銳品牌，我們也堅持采用成熟的CS渠道管理方法。”這種模式雖然在初期面臨諸多挑戰，如廠家支持不足、短期盈利承壓等問題，但長期來看卻構建了難以復制的渠道優勢。

具體而言，雅麗源建立了系統的加盟政策和客戶管理體系，為渠道伙伴提供區域保護和服務支持。這種深度運營不僅贏得了品牌方的信任，也因其確保了渠道可控性，價格的統一性，獲得了終端客戶的認可。

更值得關注的是，雅麗源正在帶動其代理客戶共同轉型。“我們不是單打獨斗，而是帶領整個渠道網絡共同進化。”駱奎軍補充道。

回顧雅麗源的整個轉型歷程，駱奎軍的觀念已然發生深刻革新。“我現在感覺，無論做什么業態，都無法回避線上化這個趨勢，線上線下一體化協同至關重要。”

轉型之路雖艱，探索的腳步卻愈發堅定。駱奎軍總結道：“線上帶來的那波流量，是市場客觀存在的增量，我們必須要有能力去承接、去轉化。”這種從內心擁抱變化的思維范式，正使得雅麗源團隊能以更為敏銳的觸角感知消費趨勢的變遷，進而更加精準地優化選品策略、產品結構和服務組合，在充滿挑戰的實體零售競技場中，持續尋找并鞏固自己的立足點與發展路徑。