作者 | 黃昱

編輯 | 劉寶丹

百年未有的全球大變局下，全球化企業必須積極應對市場變化。作為中國品牌出海的老大哥，TCL也給出了自己的解題思路。

6月24日至26日，世界經濟論壇第十六屆新領軍者年會（夏季達沃斯論壇）舉行。在此期間，TCL創始人、董事長李東生分享了自己對當前全球變局下企業發展的看法。

李東生提到，希望在海外建立五個TCL?！癟CL在海外均建立經營實體，實際就成為當地企業。該企業的成長可帶動當地產業鏈發展，可對當地經濟發展做出貢獻，包括就業、稅收。這樣的中國企業全球化模式才能夠得到更多國家的歡迎?！?/p>

自1999年出海，TCL始終堅定推進全球化戰略，通過推動海外本土化經營，為所在地經濟社會發展與環境保護做出貢獻，實現共贏共享。近幾年，TCL在本土化基礎上繼續深入推進，將海外業務進一步劃分為北美、拉美、歐洲、亞太、中東非等區域經營中心。

“每個區域經營中心將逐步做實，未來均成為承擔經營責任的實體，在各自區域內布局完整的產業鏈供應鏈，培育起當地產業生態，都要具備品牌營銷、渠道管理、零售管理、用戶服務能力，甚至產品設計能力。以上規劃從另一個角度來看，其實我們是將中國區的智能終端業務能力在海外進行推廣、復制、改進，在海外再造五個TCL，以經營實體在當地扎根成長。目前TCL實業海外營收占比超過60%，未來五個區域經營中心均有可能超過中國市場?！崩顤|生說。

目前，TCL通過TCL實業與TCL科技兩個產業集團布局智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業，業務覆蓋了全球160多個國家和地區，已建立起相對完善的全球產業鏈、供應鏈體系。

TCL提供數據顯示，2019-2023年5年間，TCL海外營收從590億元增長到1253億元，年均增長17.6%。目前，TCL海外產品營收已占總營收的近一半。

李東生透露，在過去的十年，TCL海外業務利潤率是高于國內的，這是和 20 年前不一樣的，20 年前是要靠國內的利潤補貼海外業務；另外，海外業務的增長也超過了國內業務的增長，這就是全球化帶來的一個結果。

作為成功的全球化企業，TCL對全球化的思考具有樣本意義。

李東生坦言：“今年是我過去40多年企業經營中最不確定、波動最大的時期，企業要堅守發展戰略，在不確定的環境中，將自己的事情做好。”

與此同時，李東生指出，在全球經濟重構的背景下，如何兼顧效率與公平，成為新一輪全球化的重要議題。

“跨國企業作為全球化的積極參與者，要重新審視自身的發展戰略，從單純追求效率轉向效率與公平并重，從輸出產品到與當地共建工業能力，通過構建本土化的產業鏈和供應鏈，惠及產業所在地的經濟社會發展?！?/p>

具體怎么做？李東生過去一直強調的“全球化即本土化”也許是答案。

李東生表示，TCL在進行全球布局的同時，積極實踐本土化戰略，通過在關鍵市場和地區建立本地產業鏈，覆蓋產業投資、生產制造、技術研發和人才培養，與當地的資源稟賦、發展需求相結合，實現共生共贏。

他分享了TCL的三點主要實踐。

一是深化當地產業鏈配套，構建本土化供應鏈體系。李東生指出，TCL在海外建設制造基地時，會攜手上下游供應商，建設海外供應鏈中心，完善海外本土“部品配套+工業制造+倉儲物流”的全鏈條能力。

二是賦能本地產業鏈升級，與當地共建工業能力。三是創造更多社會價值，推動當地經濟社會可持續發展。

李東生提到，TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等國家，不斷延伸上下游產業鏈，為當地創造大量就業機會。比如越南工廠目前已有七千余名本地員工，波蘭工廠每年也可給當地提供約800~1000個就業崗位。

與此同時，TCL還在海外多國布局營銷、服務體系與研發中心，為當地創造多樣化就業機會。目前TCL在美國雇傭本地員工超過150名，在法國、澳大利亞、日本等國雇傭本地員工均超過50名。

在全球化之路走過26年后， TCL今年初還成為了奧林匹克全球合作伙伴，這一身份將為其全球化之路掀開新篇章。站在新的起點，TCL持續推動本地化策略，將為其在全球化布局上打開新的增長空間。