6月24日，一汽-大眾大眾品牌在長春舉行“百店集中授權(quán)簽約儀式”，向75家新經(jīng)銷商授牌，覆蓋全國68個市縣；加上與藍(lán)池集團(tuán)等9家全國百強(qiáng)及區(qū)域頭部經(jīng)銷商集團(tuán)的合作意向，新增門店將超過100家，到2025年年底，渠道總量有望突破“千家”大關(guān)。

乍看之下，這像是一場例行的渠道擴(kuò)張。但如果將這一動作放入2025年的汽車行業(yè)語境下審視，就會發(fā)現(xiàn)其釋放出清晰的結(jié)構(gòu)性信號：一汽-大眾正在用一套全新的渠道策略，重構(gòu)傳統(tǒng)合資品牌在中國市場的增長路徑。

對于一汽-大眾來說，一線城市的渠道與用戶心智早已高度成熟。從北京、上海到廣州、成都，其品牌密度與覆蓋率已趨飽和，在這些區(qū)域再實(shí)現(xiàn)“幾何式增長”的機(jī)會幾近封頂。

而與此同時，中國三四線及縣級市場正經(jīng)歷一輪加速的消費(fèi)升級周期。一方面是人口基數(shù)大、換購需求上升，另一方面則是合資品牌的品牌力與產(chǎn)品穩(wěn)定性，在這些市場依然具有顯著吸引力。“大眾”在下沉市場的認(rèn)知度幾乎無需教育，“有品質(zhì)、保值率高”的用戶認(rèn)知仍穩(wěn)固。換句話說，真正的大增量，不在城市核心，而在區(qū)域腹地。

因此，“百店千家”不僅是一次門店數(shù)量的躍升，更是一次渠道結(jié)構(gòu)重構(gòu)：從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向謀求質(zhì)量，從高線城市到下沉市場，從“等客上門”轉(zhuǎn)向“主動出擊”。

與過去傳統(tǒng)4S店“重資產(chǎn)、高投入、慢回本”的運(yùn)營模式不同，一汽-大眾此次擴(kuò)張強(qiáng)調(diào)“提質(zhì)而非僅增量”。通過“廠店分離、車間共享”等輕量化建店模式，新門店的硬件投入成本可大幅降低，最快可在36天內(nèi)完成審批、施工與開業(yè)，極大縮短投資回收周期。

不僅如此，新網(wǎng)點(diǎn)的形態(tài)也不再局限于標(biāo)準(zhǔn)4S體系，而是通過下沉一網(wǎng)、衛(wèi)星店、觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)等多種靈活渠道形式，實(shí)現(xiàn)更細(xì)顆粒度的區(qū)域覆蓋。這些新模式強(qiáng)調(diào)“靠近用戶”，可落地至社區(qū)、商圈、城郊甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，強(qiáng)化近場服務(wù)能力。

更關(guān)鍵的是，這一輪渠道擴(kuò)張，并非簡單下放任務(wù)，而是系統(tǒng)級的組織再造：一汽-大眾已在內(nèi)部完成了“前臺作戰(zhàn)中心—中臺策略中樞—后臺能力中心”的三段式架構(gòu)，輔以智能工牌、雙鏈路營銷、數(shù)字中臺等工具，實(shí)現(xiàn)廠家與終端、品牌與經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)共通與響應(yīng)聯(lián)動。渠道不再是“品牌輸出的末端”，而是“體驗(yàn)反饋的起點(diǎn)”。

值得注意的是，一汽-大眾并未選擇自己孤軍深入下沉市場，而是聯(lián)手一批具有區(qū)域影響力和落地能力的強(qiáng)勢經(jīng)銷商集團(tuán)。

這些合作伙伴幾乎都具備以下幾個共同特征：

強(qiáng)運(yùn)營力：其均為全國經(jīng)銷商百強(qiáng)，在售后、二手車、金融保險等方面擁有成熟能力，能迅速構(gòu)建自閉環(huán)體系。

下沉基礎(chǔ)牢：頭部經(jīng)銷商集團(tuán)長期耕耘地方市場，對縣域消費(fèi)者行為極為熟悉，門店分布已實(shí)現(xiàn)本地網(wǎng)格化。

復(fù)制速度快：這些經(jīng)銷商企業(yè)已具備快速復(fù)制建店與多品牌運(yùn)營能力，能夠快速嵌入大眾的多層次門店體系中。

技術(shù)與機(jī)制匹配：大多數(shù)集團(tuán)已完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具備對接大眾智能工牌、客戶標(biāo)簽、區(qū)域協(xié)同系統(tǒng)的能力，便于實(shí)現(xiàn)“共建、共管、共享”。

這種“頭部共建”的模式，既確保了下沉戰(zhàn)略的執(zhí)行效率與服務(wù)水準(zhǔn)，也通過資源協(xié)同、風(fēng)險共擔(dān)，提升了新市場的開拓成功率與經(jīng)銷商黏性。

在2025年這個節(jié)點(diǎn)上，汽車市場正經(jīng)歷深度調(diào)整：價格戰(zhàn)白熱化、新能源滲透加速、用戶習(xí)慣變遷、直營模式?jīng)_擊加劇，很多傳統(tǒng)品牌在收縮網(wǎng)點(diǎn)、削減支出、保守觀望。而一汽-大眾大眾品牌卻在此時大規(guī)模擴(kuò)網(wǎng)、加碼渠道，不僅是一種商業(yè)決策，更是一種信心表達(dá)。

這并非孤立事件。從更大層面看，一汽-大眾大眾品牌正在逐步完成一套系統(tǒng)級的轉(zhuǎn)型邏輯：在商品端強(qiáng)化“油電混共進(jìn)、油電混全智”的產(chǎn)品布局；在渠道端強(qiáng)調(diào)“觸點(diǎn)下沉、網(wǎng)絡(luò)輕化、組織重構(gòu)”；在合作端追求“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、本地共建、長期主義”。這一整套動作，目標(biāo)不是短期沖量，而是在劇烈變化的行業(yè)周期中建立新的穩(wěn)健增長模型。

很多人習(xí)慣將“下沉市場”視作增量紅利的最后一站，是留給品牌們的“遲到機(jī)會”。但一汽-大眾大眾品牌這次的布局邏輯表明：它并不是在“填補(bǔ)空白”，而是在主動進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過組織創(chuàng)新、合作升級、模式輕化，它正在為傳統(tǒng)合資品牌提供一種值得參考的新路徑。

在這個不確定性日益增強(qiáng)的時代，真正難得的，不是“開新店”的勇氣，而是“把舊體系做新”的能力。一汽-大眾此次“百店千家”的落子，不只是擴(kuò)展邊界，更是在重構(gòu)邊界。對于合資品牌來說，這不僅是一場渠道戰(zhàn)，更是一場信任戰(zhàn)——信任用戶依舊在意“線下觸點(diǎn)”，信任經(jīng)銷商依舊是合作而非對抗的伙伴，信任體系協(xié)同能跑得過時代變量。

這是一次去流量化的擴(kuò)張，也是一次真正面向未來的沉淀。