關于個人營銷體制改革，此前的文章中，我們聚焦“基本法”變革、內勤轉外勤、代理人員工制可行性以及構建具有中國特色的保險銷售人員職業榮譽評價體系等，進行了多角度、多維度的深度剖析。

不可否認，對于行業來說，個人營銷體制改革是一場持久戰，特別是中小險企，在人身險業轉型加深、客戶需求深刻變化的當下，受資本、人才、科技資源不足的影響，個人營銷渠道轉型更是難上加難。

如果說，外在客觀條件是困擾中小險企個人營銷渠道突圍的枷鎖，那么戰略的不清晰、人才培育體系過于傳統僵化等，更是阻礙其破局的核心內因。在5月16日由中保新知聯合中國與世界保險觀察舉辦的“個人營銷職業生態重塑造”閉門研討會上，不少業內人士在交流過程中，就傳遞出這樣的反思與痛點。

個險要不要做、做多大？

頂層戰略不清晰

常言說“戰略為企業發展之舵”。然而，在過去粗放式發展階段，很多中小險企在市場大環境的裹挾下，對于個人營銷渠道的戰略定位和差異化發展并沒有清晰的認知。

在閉門研討會開放式交流環節，一位曾在中小險企負責戰略規劃的市場人士就坦言，自己曾對新型的中小壽險公司要不要做個人營銷渠道，什么階段去做，又該做多大規模等問題有過深入思考。

在其看來，這些問題是非常現實的，特別是成本投入方面，部分中小險企盲目對標大公司匆忙跟進，但最終的投入產出效果并不理想，歸根結底在于戰略認知模糊，繼而導致資源分散，難以形成競爭優勢。

類似的戰略迷茫，在地方性中小險企中同樣存在。一家地方性中小險企個險業務部負責人在會上分享道：“我們的困惑是個險究竟要做5000萬，還是一個億、兩個億。如果這一點沒有搞清楚，那么后續的工作猶如空中樓閣，特別是在‘報行合一’政策嚴格落地、精算成本必須嚴控的當下，亟需一個清晰的戰略指引。”

談及個人營銷渠道的經營戰略，顧問營銷研究發展院院長齊萊平則認為，壽險公司應將“先有質再增量”的理念貫穿在個人營銷的戰略規劃、策略定制、決策方向及運營管理各個維度之中。特別是要注重人才培養和目標客戶的市場定位，做“精”往往比做“多”更重要。

齊萊平進一步分析稱，個險渠道應從培養合格的壽險顧問與稱職的團隊長兩方面著手，前者的側重點是培養壽險顧問安身立命、持續經營的能力，特別是具備以客戶需求為導向的銷售能力；而在業務主管和團隊長培養上，則要圍繞招募選才、經營管理、領導激勵等方面提升能力，培養其成為專業的經理人。

招募難、留存難背后

培育體系僵化痛點待解

中小險企個人營銷渠道的改革痛點不止體現在戰略定位不清晰，在高素質人才招募與留存層面，也存在育留及培訓體系僵化的痛點，使之難以跳出“增員—流失—再增員”的惡性循環。

觀察近幾年頭部險企個險隊伍“優育”方面的舉措，往往是依托其較強的資金實力和資源優勢，構建系統化、專業化的培育體系。

以壽險“老大哥”中國人壽為例，為推動現有隊伍專業升級，其打造了增育聯動的一體化新人育成體系，通過“個險隊伍建設常態運作4.0體系”“眾鑫計劃”“強基工程”穩固隊伍基本盤；平安人壽在隊伍培養方面，針對新人期的崗前、上崗、轉正、提效等階段，配備了相應的課程與指導，面向“三高”隊伍的整體核心目標，構建出一整套“制式+訓戰+認證+云課”為一體的代理人培養體系。

不同于大型險企能夠在培育體系上大手筆的投入，很多中小險企則受限于資金實力不足、數字化能力薄弱等痛點，難以支撐高素質人才長期發展的需要。

一位中小型壽險公司副總經理就直言，很多險企在培訓體系搭建上存在短板，仍然沿用傳統的銷售話術灌輸、產品條款講解等培訓模式，無法滿足客戶多樣化的風險管理與財富管理需求。

另一位中型壽險公司營銷部負責人也認為，當前行業主體的培訓體系（如培訓班、早會）無法支撐存量隊伍成長及優秀人才吸引，市場中出色的保險代理人應具備健康、醫療、養老等綜合服務能力。

談到培訓體系建設與客戶資源轉化的挑戰，有中小險企個險業務部負責人分享道，盡管其所在的公司在培訓系統上不斷完善，投入了大量資源搭建客戶系統，但系統間的邏輯較為復雜，導致保險營銷員學習成本較高，并且后續的系統建設還需3—5年的時間迭代，未來如何實現客戶精準觸達與有效鏈接亟待解決。

除了培育體系不成熟、過于僵化外，在部分市場人士看來，個險隊伍的單兵作戰能力和管理能力也有待提升。這主要表現在，個險隊伍營銷主管的輔導能力逐漸下降，代理人個人能力弱化，在客戶經營上越來越依賴平臺資源等。

事實上，在個險隊伍經營中，險企不止要關注高素質人才的優增、優育，按照金融監管總局發布的《關于推動深化人身保險行業個人營銷體制改革的通知》，險企還應強化對保險銷售人員的合規約束，首次提出“建立因保險銷售人員違法違規導致經濟損失的傭金薪酬追索扣回機制，切實防范操作風險”。可見，強監管之下，險企個人營銷隊伍建設除了要“拔高”之外，也要扎好制度籬笆。

那么，險企該如何建立傭金薪酬追索扣回機制？對于人員管理本就有難度的中小險企來說，又會面臨怎樣的挑戰呢？

對此，有外資險企分公司渠道業務相關負責人認為，傭金追索扣回機制落實到分公司層面，短期可能存在一定的困難，若違規營銷員離職，可能險企會面臨訴訟成本高、立案門檻限制等問題，導致追回違規傭金的過程比較漫長。

不過，也有業內人士建議，險企建立傭金追索機制（如代理人離職后責任追溯）可引入財險公司設計責任險的思路抵御銷售行為風險，但同時也對產品精算提出了更高要求。另一家保險咨詢公司董事長也指出，針對代理制銷售誤導等違規行為，保險行業可引入責任制，如為代理人提供職業責任保險，以保險賠償替代罰款。

打造顧問式培養機制

科技賦能精細化營銷

如前述所言，在壽險業變革加速的時代洪流下，很多中小險企已經意識到個人營銷隊伍升級的難點和堵點，思危之后，下一步就是如何思變。

聚焦保險銷售人員培訓方面的轉型，上述中小險企副總經理提出，代理人傳統培訓側重溝通技巧的方式已經過時，當下應以客戶需求為導向提升銷售能力，譬如借鑒新加坡模式，通過出具詳細需求報告倒逼培訓升級，提升代理人專業深度。

齊萊平也建議，險企應注重培養顧問營銷財務需求分析能力，建立身故保障、退休養老、健康醫療、財富管理、子女教育的“4+1”需求分析模塊，在營銷管理上進行以需求、目標為導向的人才培養。此外，他還提出，個險營銷的新人培訓需結合分級分類標準，比如制定三年循序漸進的培養計劃，確保專業能力與長期經營匹配，打破傳統基本法的局部調整思路，從機制層面重構。

上述保險咨詢公司董事長也認為，行業應鼓勵拓展顧問式服務，細分顧問式服務工種，如增加企業培訓師認證等，提升保險銷售的專業性和客戶體驗。

其實，在此次《通知》中，監管也有意引導個人營銷從單一銷售向專業顧問升級，文件明確提出，“本通知所稱保險銷售人員包括代理制保險銷售顧問和員工制保險銷售顧問”。目前多數保險公司都在向這一方面轉型并不斷強化。

除了在人才培育上轉變理念和傳統模式外，隨著AI、大數據技術與保險營銷的深度融合，此次閉門會上，諸多行業人士還提到了科技賦能個人營銷的想象空間。

針對科技賦能“精準營銷”，上述外資險企分公司渠道業務相關負責人就談到，未來可以采用“科技+人力”協同模式，利用AI驅動銷售支持，分析客戶數據化解銷售異議；打造數字化展業平臺，降低代理人操作門檻。

另一保險科技平臺創始人也表示，對于中小保險公司來說，傳統管理模式下，高績效壽險顧問如同 “藝術家” 難以復制，未來可以通過科技工具（如數字化系統）替代部分個性化發揮，將銷售拆解為標準化環節，使銷售成為可量化、可培訓的角色，打破 “招募—培訓—展業”的傳統鏈條，通過技術賦能實現銷售流程的高效分工與成本控制。

如上不難看出，無論是個人營銷渠道轉型，還是更深度的個人營銷體制改革，對于中小險企而言都是充滿挑戰與艱辛的，但唯有打破固有認知，在戰略上找準定位，重塑傳統的人才培育模式，為個險營銷注入專業內核，才能更好地從粗放式經營向高質量發展轉變。