近日，黑馬營年中精選大課上，黑馬導師、嘉御資本董事長衛哲用4個小時拆解了從增量經濟到存量經濟的切換邏輯。

這位前阿里巴巴CEO，也是投出泡泡瑪特、鍋圈食匯等明星項目的投資人，總是能用最樸實的語言戳破行業幻覺——“別惦記千城萬店，百城萬店才是王道”，“破價等于自殺，價性比才是出路”，“多銷才能薄利，不是薄利才能多銷”。

他的觀點像一把手術刀：鋒利、精準，且帶著對周期的敬畏。

當別人還在討論“消費降級”時，衛哲卻說：“中國消費者只是降次，從一周喝三次奶茶變成一周一次，但絕不是回到過去。”

這份筆記，是我在大課第一現場為你熬制的一碗“羅宋湯”——既有衛哲老師戰略層面的濃湯底，也有實踐落地方法論的配料，或許還藏著幫你穿越周期的生存密碼。

01

認清周期：

現在不是“難”，而是“不一樣”

1.“中國供應鏈效率決定了制造業不可能回歸美國，但我們也必須承認：雞蛋不能放在同一個籃子里了。”衛哲開篇就點破全球化重構的殘酷現實。他提醒創業者，這一輪經濟周期切換可能需要12年。

2.消費邏輯變了：口袋變淺，但追求品質的愿望不變。增量時代消費者愿意為情緒買單；存量時代，“你得成為國民品牌——像優衣庫一樣，偉大的國民品牌=小鎮青年用著有里子+中產用著有面子。”

3.效率＞規模，安全＞利潤，“現在不是比誰跑得快，是比誰活得久。”

4.從營銷驅動到供給側驅動，從網紅品牌到國民品牌。增量時代靠網紅品牌，存量時代必須學Costco——用供應鏈效率服務一半人口。“巴菲特投資組合=美國國民品牌集合，蘋果也是成為國民品牌后才被他選中。”

02

下沉實戰：三大動作+三大坑

1.產品做“價性比”：寧可“堆料”也別“破價”。“性價比是卷價格，而價性比是卷性能。記住：多銷才能薄利，不是薄利才能多銷。”

誤區：追求極致性價比。“價格戰是毒藥，一旦破價，毛利、租金、人工全線崩潰。”

正確姿勢：學理想汽車“堆料”——L9定價50萬，但塞進了冰箱、彩電、大沙發。“初期毛利-11%，銷量到10萬輛后供應鏈優化，毛利轉正到14%。”

衛哲公式：定價不變+性能翻倍＞降價

2.渠道扎進社區：從流動人口到常駐人口

誤區：流動人口店是“虛火”，“長沙五一廣場的網紅品牌，有多少能活過周期？”

正確姿勢：征服常住人口，常住人口店（社區/縣城）才是真本事。

3.管理“蠶食式擴張”

誤區：全國撒胡椒面、全國鋪貨。“有些創始人地圖上插滿旗子，除了炫耀毫無意義。”

正確姿勢：區域密度優先，先在一個地級市做到密度第一，比如鍋圈在河南1400家店。“黑馬學員，紹興的明康水果不出本市開500家店，一輛貨車一天送19個門店——密度夠高，物流成本才能打穿。”

03

出海新邏輯：別卷紅海，去造藍海

1.出海“四不”原則

不做1.0中外通用款（充電寶已過時），不做小件（汽配大件、房車太陽能板有新機會），不做無AI加持的硬件，首站不碰東南亞（先攻歐美立品牌，再輻射"后花園"）。

2.四個單一和四個拓展

起步：單一地區+單一渠道+單一品類+單一品牌（先做到1億美金）

擴張：兩兩組合

3.團隊必備：海歸+供應鏈老炮

海歸解決文化隔閡（別找純老外，要中外混血團隊），供應鏈人負責把中國效率移植到海外（參考SHEIN的小單快反出海版）

04

給創業者的“生存包”

“穿越周期靠的不是強者的體格，而是適者的彈性。”

衛哲最后用恐龍滅絕打了個比方：“活下來的不是霸王龍，而是會飛的翼龍。翼龍能活下來不是因為最強，而是最早適應氣候變化。今天的小米、泡泡瑪特，都是增量經濟尾聲成立，卻在存量時代崛起的新物種”。

他給創業者留了幾個生存包：

1.數字化是氧氣：江南布衣同店增長17%，靠AI選款+庫存秒調。

2.淡季是試金石：鍋圈用燒烤填平火鍋淡季，全家便利店把周三會員日做成最旺日。

3.警惕虛假忙碌：每天加班可能只是在填低效的坑，真正的效率是人均產值提高。

他還給創業者留下幾道思考題：

1.你的團隊是否具備“反脆弱”效率？

2.能否把淡季不淡變成組織基因？

3.是否敢像公牛電器那樣，用120萬個“不掉漆的店招”死磕管理細節？

聽完這場課，我最深的感觸是：衛哲老師的智慧在于“把復雜的事情說簡單，把簡單的事情做徹底”。

他沒有預測風口，而是教人看清腳下的路——存量經濟不是末路，而是偉大公司的試金石。

正如課上那句被反復記誦的話：“所有機會都藏在和上一個周期反著做里。”

下次當你糾結定價時，想想理想汽車的堆料；當你想盲目擴張時，回憶紹興水果店的500家密度；當你焦慮內卷時，默念價性比＞性價比。

衛哲老師用恐龍滅絕的故事做了收尾，這大概就是新周期最溫柔的提醒——過去的成功經驗可能是今天的毒藥，但認清周期的人，總能在裂縫里找到光。

他同時還給大家留了終極作業題——“如果你的行業注定消失，你的團隊能進化成什么樣？”

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