行業重構：安踏的“雙向突圍”與競爭壁壘

極致零售研究院（SRI）分享：

所有偉大的品牌，都是時代需求的解讀者與引領者。

作者 | 沐沐

極致零售研究院（SRI）資深研究員

引言：當傳統零售遭遇瓶頸，安踏的破局之道

2024年，全球運動品牌陷入增長焦慮。耐克、阿迪達斯凈利潤下滑，李寧增速放緩，消費市場整體低迷。然而，安踏卻以623.6億元營收逆勢增長16%，超越耐克中國（523億元），穩坐中國運動品牌頭把交椅。這一成績背后，是安踏近年來大刀闊斧的DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）轉型和“超級零售”模式的落地。通過拆解傳統零售邏輯，安踏正在用“大店+數字化+極致性價比”的組合拳，重新定義運動消費的未來。

正如《DTC轉型戰略》作者王曉鋒所言：“DTC不僅是渠道的變革，更是品牌與消費者關系的重構。其核心在于通過數據與體驗，將用戶從‘交易對象’轉化為‘價值共同體’。”安踏的實踐恰好印證了這一理論——從“貨為中心”到“人為核心”的轉型，正在顛覆傳統零售的底層邏輯。

DTC轉型：從“貨為中心”到“人為核心”的顛覆

1. 傳統零售的困局與安踏的覺醒

中國運動鞋服市場規模預計2025年將達5989億元，但行業競爭已從粗放擴張轉向精細化運營。安踏曾因“大企業病”陷入增長瓶頸：新品研發周期長達3個月，主品牌增速跌至個位數，庫存周轉114天高于國際競品。面對耐克重啟“本土化2.0”、李寧加速高端化，安踏CEO徐陽提出：“必須從航母式集團轉向特種部隊作戰。”

王曉鋒在《DTC轉型戰略》中曾警示：“傳統品牌若無法打破‘渠道依賴癥’，終將被效率更高、反應更快的DTC模式取代。"

安踏彼時的痛點——經銷商體系下的低效與僵化，倒逼安踏加速DTC改革。

2. DTC戰略的全面落地

安踏的DTC轉型并非簡單關閉經銷商門店，而是重構整個價值鏈：

渠道革命：淘汰低效門店，推行“千效店計劃”（單店年效目標1000萬元），合并銷售大區，淘汰5位區域總經理。

數據驅動：超10000家門店采用DTC模式，實時掌握消費數據，2024年上半年主品牌DTC收入占比55.6%，達893.7億元。

敏捷反應：拆分12個細分事業部，決策周期從季度壓縮至14天，新品從設計到上架效率提升50%。

DTC的本質是“以消費者為中心”。通過直營模式，安踏不僅降低了渠道成本，更實現了對消費者需求的精準洞察。例如，數字化會員體系能識別用戶偏好，定向推送籃球裝備或瑜伽產品，甚至聯動本地運動活動，將“賣貨”升級為“服務”。

王曉鋒在書中強調：“DTC的核心競爭力在于‘數據閉環’——從需求洞察到產品交付，再到用戶反饋，形成螺旋上升的迭代循環。”

安踏的供應鏈系統可實時接收門店銷售數據，直接轉化為生產訂單，實現“零庫存風險”與“按需生產”的高效協同。

超級零售：千平大店背后的“效率革命”

1. 超級安踏的三大殺手锏

2024年1月，西安賽格國際購物中心的“超級安踏”開業，面積超千平，日均客流量破萬。這一新物種的成功，源于三大創新：

一站式場景化消費：鞋墻陳列數百雙運動鞋，覆蓋跑步、籃球、戶外等全場景；服裝中島按品類集中，如瑜伽走廊集成運動內衣、裝備，滿足家庭一站式購物需求。

極致性價比：通過供應鏈優化（成本降低30%）和直營降租金，商品均價較傳統門店低30%，營收卻提升300%。

數字化深度運營：SKU銷售數據實時反饋至工廠，實現“賣一件產一件”，庫存周轉縮短至60天，比行業平均快1倍。

安踏千平空間通過場景化陳列傳遞品牌故事，數據驅動的供應鏈確保效率最大化，而AR試衣、運動課程等體驗設計則直接拉動轉化率。

2. 對標優衣庫，但不止于優衣庫

超級安踏的模式常被類比為“運動版優衣庫”，但其野心更大：

定位差異化：優衣庫主打基礎款，安踏則強化專業運動屬性，均價300-1000元，向上沖擊耐克核心價格帶。

體驗升級：店內設置AR試衣鏡、運動場景模擬區，消費者可現場測試跑鞋緩震性能。

會員生態：積分兌換運動課程、生日專屬禮包、新品優先購等權益，構建“運動生活方式社區”。

“超級零售不是賣場，而是目的地。”徐陽的這句話道出了本質：通過極致效率和體驗，將門店從交易場所變為品牌與用戶的情感連接點。

1. 高端化與大眾化的平衡術

安踏的野心是“既要守住大眾基本盤，又要攻占高端心智”：

向下：極致性價比：300-500元價格帶產品占比超70%，通過超級供應鏈維持高毛利。

向上：品牌價值突圍：簽約NBA球星歐文、開設SV潮奢店（月坪效2萬元/㎡）、推出千元限量鞋款（二手溢價8倍），直接對標lululemon和始祖鳥。

這一策略的關鍵在于多品牌矩陣的協同：FILA貢獻43%利潤，始祖鳥、迪桑特等垂類品牌增速超50%，形成“大眾安踏+高端FILA+專業戶外”的金字塔結構。

王曉鋒在分析DTC品牌時指出：“單一品牌的天花板顯而易見，而多品牌矩陣能覆蓋更廣人群，分散風險。”安踏通過并購FILA、始祖鳥等品牌，不僅完善了價格帶布局，更將DTC能力復制到不同細分市場，形成“集團軍作戰”優勢。

2. 從“中國安踏”到“全球安踏”

收購始祖鳥母公司亞瑪芬（Amer Sports）是安踏全球化的重要一步。2024年，始祖鳥中國門店突破200家，薩洛蒙雪板成小紅書爆款，威爾遜網球裝備打入歐美市場。徐陽直言：“未來3年，安踏單品牌要在中國超過耐克；5年內，海外收入占比目標20%。”

王曉鋒在《DTC轉型戰略》中提到：“全球化不是簡單的渠道擴張，而是本土化運營能力的輸出。”安踏的路徑顯然深諳此道——通過始祖鳥的“高端戶外”標簽打開歐美市場，再借助超級供應鏈與DTC經驗實現本地化滲透。

3. 倒逼行業進化

安踏的超級零售模式正在引發連鎖反應：

傳統品牌被迫轉型：李寧加速布局“中國李寧”大店，特步試水跑步主題店。

零售邏輯重塑：從“貨架陳列”轉向“場景體驗”，從“季度訂貨”轉向“實時供應鏈”。

資本市場的認可：摩根士丹利預測，2025年安踏凈利潤將達149億元，目標股價117港元。

“行業的顛覆者往往來自邊緣創新。”——通過“超級零售”這一邊緣模式，安踏不僅重構了自身增長曲線，更推動了整個運動鞋服行業的效率革命。

結語：安踏的野望與行業的啟示

安踏的DTC轉型和超級零售實踐，不僅是一場自我革命，更為中國消費品牌提供了轉型樣本：

戰略范式：從“規模擴張”轉向“精耕細作”，以效率與體驗重塑價值鏈。

國牌密碼：通過并購+運營打造多品牌矩陣，用專業反哺大眾，用高端建立心智。

全球化啟示：中國品牌不再只能做代工，也能靠創新和效率征服全球市場。

正如徐陽放出的豪言：“3年內，安踏單品牌要在中國超過耐克。” 這場“超級零售”實驗若能成功，中國運動品牌的全球化天花板將被徹底打破。而無論結果如何，安踏已經證明：在寒冬中，敢革自己的命，才能找到下一個春天。

正如王曉鋒在《DTC轉型戰略》結尾所寫：“所有偉大的品牌，都是時代需求的解讀者與引領者。”安踏的探索，正是中國消費品牌從“跟隨者”向“定義者”躍遷的生動注腳。

• 極致零售研究院（SRI）推出了重構增長，以消費者為中心的數字化轉型之道”系列“數字化營銷、數字化會員運營、DTC轉型戰略”等專題課程及實體零售企業數智化轉型戰略咨詢服務，旨在幫助企業“找對問題，校正誤區，破解營銷困局”，用一個模式，三大場景，四大舉措，重構業績增長之路，為您開啟數字化轉型升級新引擎。