導語：

在零售行業中，被奧樂齊、山姆、胖東來、盒馬等先進零售企業推崇、踐行并行之有效的“大單品”（Hero SKU）策略，起源并非由單一企業或理論明確提出來，是隨著現代零售業和品牌營銷的發展逐步演化形成的。1980年代，7-Eleven創始人鈴木敏文提出“假設-驗證”的方法，強調通過數據追蹤每一個SKU的銷售表現，集中資源優化核心單品效率，為現代大單品管理提供了方法論基礎。

正如大單品的演變過程一樣，國內商超行業發展和迭代已沒有了固定模版，銷售形式的分化決定了商品組合的側重點，如胖改注重加工、商品功能性和價格帶覆蓋寬度；折扣化著力商品的絕對價格競爭力；社區生鮮打造生鮮老五品占優下的餐桌消費延伸；即時零售深耕時段消費的熱點，尋求商品流量與利潤的平衡。無論何種銷售形式，目的都是滿足主要客戶群體的商品需求。商品，是所有消費形式交付的基礎，而商品中的大單品，是商品組合中的靈魂，它既可以成為顧客對一家企業的認知錨點，也可以是零售企業的名片和利潤來源。在網絡中，大單品已經成為了敏感詞，可見其熱度。但能夠將大單品組合打造成零售企業核心競爭力的，卻少之又少，因為，大部分的零售企業將大單品僅作為短期促銷的工具而沒有繼續挖掘其價值。

01信息繭房與觸達脫敏

在商品經營中，商品各種數據的分析是經營者做決定的根本依據，但我們往往被我們系統中的商品數據所蒙蔽。正如我們登錄各種平臺，你關注的，后期平臺會重點推薦給你相關的內容，甚至是你只能看見平臺想讓你看的東西，導致認知被局限在狹小的范圍內，無形中就形成了信息繭房。而只沉浸于分析自己信息系統所提供數據的經營者們，依賴的就是繭房中的信息。同時，長期以來甲方思維養成的坐商，看到的商品，接觸到的商品信息，都是供應商想讓你知道的。雙重的信息繭房，造成了商超經營者們商品決策是在有限甚至不正確信息引導下做出的，失敗的幾率大增。

消費者研究，在現今可以說是很多實體商超經營中的一個斷點，因為促銷商品都是供應商提供，采購或業務負責部門只是在供應商提供的商品中，以自己的經驗來選擇認為顧客喜歡的商品，對于顧客的喜好、代表和引領消費趨勢的品類和商品了解甚少，無論采購部門和營銷部門，都不了解真正的顧客需求，最后選擇的商品無法引起顧客共鳴，并非是顧客沒有需求，而是我們已遠離顧客，對供應測的產品信息脫離和需求測的反應遲鈍，被稱之為觸達脫敏。

在信息繭房和觸達脫敏的雙重作用之下，經營決策和顧客需求就是兩張皮，一邊是實體商超的自娛自樂，一邊是固定顧客的移情別戀，顧客抱怨購買不到真心喜歡質價比高的商品，商超經營者們郁悶于營銷費用一點不少，但實際效果未見起色。而這時，大單品就能夠起到破冰的作用。

02大單品重塑的是經營觀念

以大單品作為業績突破的著力點，是很多商超的首選，因為在長期品牌商、供應商主導的商品銷售中，想要全盤突破，即使決策者有決心和資金，中層及以下重建自主經營能力，也遠非一日之功，那么從單品做起，即不會造成較大的觀念沖突，也能從上至下的灌導自營理念。行業資深操盤手，供應鏈專家華宜鴻盛董事長張志剛就直言：大單品必須要具備的屬性1、有健康屬性的商品，2、有科技含量的商品，3、有成癮性的商品，4、有精神寄托和陪伴價值的商品，5、有明顯時間屬性的商品。

以往商超追逐的大單品，秉承價格為唯一要素的觀念，本就不是站在企業的發展眼光的選擇，而是得過且過的敷衍，而具備這些屬性的商品，需要商超的經營者們必須去放眼于整體供應測的優質供給，深挖自己企業主要顧客群體的契合點。集公司之力將其打爆并成為長期的經營單品。如胖東來的月餅，就是在烘焙這個以前大家忽視的類別中挖掘出的大單品，一經爆紅，成為了提升胖東來品牌形象的代名詞之一，而奧樂齊9.9元的純糧釀造、固態發酵的白酒，已經上架，不僅成為了網紅商品，并且顛覆了這個類別的價格體系，使自己極致質價比的企業理念，獲得了更多顧客的認可。

打造大單品，不僅僅是業務技能，更重要的是組織結構的搭建和流程的制定，一只大單品能夠成功也不是僅僅采購引進就算完成，而是要有整個體系從管理架構、組織程序、宣傳策略、員工培訓、陳列展示、到店促銷等等方面不僅要制定完善而嚴格的流程，還需行政手段的監督和考核，確保共同發力并且長期堅持，一只大單品打造成功，不是一批就完，而是可以把一只單品打造一個銷售季，如剛剛過去的櫻桃銷售季，4月中旬，東部的山東和大連的櫻桃率先上市，5月上中旬，陜西櫻桃大量上市，5月底6月初，甘肅天水的櫻桃大量采摘，6月中旬，青海櫻桃最后收尾。如果商超能夠抓住這個規律，本來只做一周的單品，可以延續兩個月，而人無我有、人有我精的商品經營理念，很快就會傳遞給顧客。又如現在正在如火如荼的荔枝銷售季，其主產地廣西、海南、廣東、甚至越南，采摘期也近兩個月，如果連續跟進，在資訊毫無障礙和物流極為發達的今天，創造連續打造大單品的條件非常成熟，唯一需要的，就是我們自身的能力。水果的舉例只是我們很多能夠打造大單品中的一個類別。

所以無論是信誓旦旦的化大價錢調改，還是大張旗鼓的折扣化改造，亦或是建立組織擁抱即時零售，首先問自己一句，我們的體系能否打造出一只大單品，我們的組織能否對一只大單品持續關注并使之成為我們與競爭對手最大的差異化。正如張志剛總所言：想要做大力改造加工分類的商超，我先去看蔬、果、肉、蛋、禽、水產這類基礎生鮮分類做得好不好，如果做得好，我堅決支持，如果連這些基礎生鮮品都做不好，我會勸他們先把這些做好，如果生鮮基礎的運營都做不好，投資做管理要求更高、技術含量更多的加工類，大概率報多大希望，收獲多大失望。

03打造大單品矩陣，是實體突圍的優選

如果我們用一只大單品的打造邏輯和方法返過頭去審視我們貨架上成列的商品，我們就會發現，我們貨架上賣的商品都是品牌商和供應商讓我們賣的商品，原來都說的30%的商品產生70%的業績，繼而到20%的商品，產生80%的業績，筆者曾對一些商超的數據進行了分析，很多商超A類商品（指占50%銷售額的單品）數量不到有庫存單品數的5%，最低的只有2.5%左右，且不說A類單品有一只缺貨會對我們的營業額產生多大的影響，就我們陳列在貨架上的單品，有多少是銷售數量低于分類平均數量的，如果有興趣的同行，可以從系統中調取數據，一定會有意外的發現。

商品效率先鋒山姆給我們做出了優秀的榜樣，在山姆的整體商品明細中，調味品分類只有100支單品，山姆是超過10000平米的大店，這個分類的單品，甚至不如我們2000平米的社區店多，這中間對于商品配置的認知差，就是業績表現之間的距離，靠單品數的數量博取銷量的時代去而不返了，單品效率是這個時代的主旋律。一個頭部品牌零食量販的采購總監給筆者說：他對于采購引進商品的考評標準只有一個—“復購率”，高復購率的商品就是好商品，能引進高復購率商品的采購，就是稱職的采購。對比先進的同行，我們在商品配置和選擇過程中，不得不說還有一段路需要跋涉。

用大單品的邏輯去調整我們的商品結構，商超會快速的提高門店商品的周轉率和資金使用效率，資金使用效率就是戰勝競爭對手最有利的法寶，我可以損失毛利率，但我有周轉率作保證，低價而不低收益，可能是我們大多數商超都想達到的結果，但這一切，都需要從一只大單品做起。沃爾瑪中國CEO朱曉靜在剛剛閉幕的2025沃爾瑪供應商大會發言中表示：沃爾瑪中國的商品邏輯為：精選SKU、單品驅動、而非品類驅動；追求低毛利、高效率，而非毛利率；堅持EDLP（持續提供低價商品，而非依賴周期性促銷），堅持凈成本合作。山姆的商品經營理念也許能夠帶給我們一些啟發。

一只大單品就完全可以做商超升級的抓手，從一只開始，無論標品、生鮮五品、加工商品都可以依照規則逐步打造，而體系對自營的支撐能力和全體員工對自營的理解和操作水平，是商超提升最關鍵的要素。當在大分類中都形成有大單品存在，競爭能力和差異化自然體現，標桿企業奧樂齊，就是通過打造超性價比的大單品矩陣，在行業中成為了佼佼者，我們的實體商超，如何能從一只單品的打造流程做起，從無到有，三生萬物，從能做的事做起，這也許是立足當下調改升級最重要的事。

結語：

“卷”是因為大多數的商超都在做低層次同質商品的純價格競爭。日本零售業的經驗告訴我們，打造與競爭對手不一樣的目標性品類，給顧客一個屬于你自己企業的專屬IP，這樣，也許大家都能在市場中找到自己的定位，都能尋找到適合自己的發展之路。

零售圈關注行業變化，和大多數同行共同看到零售未來。對本文有建議和意見，歡迎評論區留言，大家共同探討。