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學校里的中層管理者是特殊的一群人，他們扮演著多重角色，也就承受著不一般的壓力。

中層干部處于“兵頭將尾”的位置，是校領導與一線職工之間的紐帶和橋梁。他們作為學校戰略執行者的地位，除了要履行上傳下達的管理職能外，還要不遺余力地落實組織計劃，激勵員工執行，“領會上頭、教會下頭、擺平外頭”，對基層進行規范化、具體化管理。

中層管理脫節會產生多米諾骨牌效應，嚴重影響學校的管理成效。如果中層干部的工作執行能力不能適應崗位需要，就會給學校管理和決策執行帶來難以彌補的損失。

如何尋找發揮自我所長和管理輻射效應最大化的平衡點？如何為學生、為學校提供有力的支持和服務？7個關鍵點為您還原一份學校中層成長圖譜。

01

明晰角色：

避免發生角色錯位現象

作者 | 鄭杰，曾任上海北郊學校校長

角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。

首先，不要把自己當成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。

一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領群眾與領導討價還價，真以為自己成了群眾領袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。

其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！

教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向學校抱怨，而你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。

從擔任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務行為，你代表學校出現在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。

最后，錯位成“事務員”，在下屬面前你的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。

可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結果呢？大家都認為你這個干部特別能干，可是學校只要你一個人能干就夠了嗎？

02

營造勢能：

怎樣的中層伙伴能有力推動學校變革？

作者 | 孫先亮 ，青島二中教育集團總校長

形容中層伙伴，我找不到比合作者更合適的詞，事業真正發展需要更多人的力量和支持，不只是資金，還有智慧，還有真正意義上對于每個人發展的滿足。

變革中的學校需要合作者。真正的合作者需要以下這些品質：

具有擔當和奉獻精神

這是我認為最重要的一點，我給干部講，如果你的經驗還不足，你的能力還沒有多高的時候，必須要有良好的工作品質，就是勤奮工作、扎實努力奉獻，敢于擔當。這一點做不到，老師不可能理解你，一個力都不想出的人，你憑什么做中層？

我給老師們提了四個信條：學生第一，學校第一，工作第一，他人第一。

學生第一，心中始終有學生，在與學生的關系處理上，你要把學生放在第一位，要把學校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。當你遇到家庭和工作矛盾的時候，要把學校工作首先做好。實際上當干部不是來享受所謂別人對你的吹捧，甚至是鮮花的榮耀，它其實是你需要俯下身子謙卑地做很多事情。

有事業心、責任感。我們來是做事業的，不是只為了抓升學率。培養人的事業，我覺得這既是一個理念，也應該是我們的一種信念。

具有奉獻精神。多做事永遠不吃虧。一個干部在多個崗位工作，或者承擔很多任務，是去經受各種磨練。領導力、執行力不可能通過培訓獲得，在實踐中歷練，才能獲得真正的成長。

正確理解校長變革的理念

正確地理解和把握理念是變革的有效執行與落地的前提。中層主動與校長溝通和交流，這一點并不丟人。就像學生問老師問題，有什么不可以溝通和交流的？每周三我喜歡老師找我簽字，每一位老師過來讓我一張張簽，因為我愿意和大家交流，愿意傾聽大家想法。中層干部應該主動與校長溝通和交流。

同時，中層也要學會獨立思考和表達自己的觀點，主動設計和制定變革落實方案，不要甘于當執行者。有了決策，中層就要想怎么落實好，有時候校長和中層可能就是隨便聊，但是聊完之后還是希望中層回去思考，即使沒想明白，也可以問、可以交流。

具有實施變革的行動能力

人人都是獨立的策略事業單位（CEO）。在今天的管理變革時代，每個人都是了不起的。學校中層應該有自己獨立的思考，有自己的行動和決策的意識。

每個人都應該是事業的合作者，智慧的分享者，變革的貢獻者。校長是事業的合作者，是智慧的分享者，是變革的貢獻者。但其實每個人都應該是真正的合作者、分享者和貢獻者。

中層也要善于發現和提出問題。執行過程是很復雜的，需要在過程中不斷發現新的問題，提出新的問題。此外，中層還要具有創 新和創業的品質，主動溝通和協調的能力，主動學習和思考的意識。

融合資源和發揮自己獨特優勢的能力

每個干部都有自己不同的才智，既要有聚合資源的能力，同時要彰顯自己的優勢。中層具有什么才智，就可以把才智用于學校的發展。

03

強化執行：

找到中層執行能力弱的癥結

作者 | 鄭兵，單位系山東省臨沂明坡小學

結合自己在學校管理中的多年觀察，我認為，學校的中層干部執行能力弱化主要體現在以下三個方面：

第一，學校的執行文化沒有完全形成。一所學校沒有形成執行文化的主要問題在于學校忽視文化建設，沒有整體規劃，經常隨性而起、隨遇而安，從而導致執行能力下降。比如，管理制度長篇大論但真正落實的沒有幾條，自然降低了執行能力。

第二，執行過程中缺少辦法， 主要表現為溝通協調不足、創造性解決問題的能力不高、針對性和有效性還不夠等。

第三，學校各級管理者思想淡薄，缺乏持續跟進。比如，對政策的執行虎頭蛇尾、前緊后松，不能始終如一。

除此之外，因為學校中層干部基本上都是從普通教師成長起來的，在從教師向中層管理者的轉化過程中或多或少在角色認知上存在偏差，工作方法存在盲區，這直接導致了執行弱化。可以從以下四個方面明確中層干部的角色與定位：

一是糾正“向下”錯位，采取中間立場。許多中層干部為了獲得教師的支持，時常把自己“錯位”成“教師代表”，總扮演“老好人”。當教師抱怨時，這些中層干部馬上站出來表示同情。他們往往推辭說“這是學校領導定的，學校就是這么要求的”，或者說“你去問校領導”。有的干部還與教師一起攻擊“校政”，給教師造成的印象是：中層干部都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，學校問題之源在于校領導。

其實，教師有話愿意與中層干部講，并不是因為中層干部能代表他們，而是因為中層干部所處的位置。教師是在向學校抱怨，而不是向中層干部抱怨。中層干部宜采取中間立場，鼓勵大家將意見講出來，然后再向教師作出解釋和說明。在這種場合下，中層干部的角色自然而然就在代表學校聽取大家的意見，而不是一味地充當同情者角色。

二是糾正“向上”錯位，盡好中層職責。應該說，中層干部對教師、學生、家長比校領導擁有更多的信息和體驗。為學校提出一些合理化的建議，供校領導決策時參考，這是中層干部義不容辭的責任。但是，因自己的建議沒被采納就拒不執行學校決策、打折執行、拖延執行或按自己的想法執行，是不理智的。實際上，由于中層干部與學校領導所處的位置不一樣，工作重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學校比作一個人，校領導班子猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略。中層干部是脊梁，一方面要盡量站在全校的高度去思考學校發展戰略的問題，另一方面要正確理解學校確定的發展戰略，協助“大腦”傳達指令，完成操作，將領導班子的意圖和決策更好地貫徹到實際工作中。這是學校中層干部的職責所在。

三是糾正“壟斷”錯位，支持全校發展大局。有些中層干部會不自覺地把分管科室或部門看成自己的“一畝三分地”，特別是一些權限大、責任重的部門，如果工作中只考慮本部門利益，而較少考慮學校的整體利益，工作時不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，就容易從“頂梁柱”變為“壟斷”錯位。

四是糾正“官僚”錯位，與領導、教師建立平等的協商合作關系。有些中層干部以為自己是“官”，剛愎自用。這些中層干部經常“會上一套、會后一套”，不顧職責、權限、程序，故意設置障礙，越俎代庖。其實，學校領導和教師都是中層干部的績效伙伴。既然是伙伴，就是一種平等的協商合作關系，而不是一種從屬的發號施令或者溜須逢迎的關系。

糾正了這四種角色或認知“錯位”，也就明確了中層管理的定位與工作導向。理念正了，行動就有力，就有了執行力，就有了工作難點問題面前的創新驅動力。唯有如此，學校中層管理者才能發揮好中層的黏結、帶動作用，帶動全校教職工擰成一股繩，辦好教育、辦好學校。

04

承接愿景：

中層應成為學校共識傳播的介質

作者 | 李建華，鄭州高新區艾瑞德學校校長

學校共識究竟如何達成？中層是共識傳播最關鍵的介質，這種傳播有三個途徑。

距離感消弭，讓學校沒有死角

當90%的人都認可學校辦學理念時，另外那10%的人就成為了學校發展的盲區，如何突破盲區，我們強調的是“關注到每一個”，讓學校不存在死角。

學校為“每一個”做了很多安排：“一個都不能少”的活動參與制度；特色節日營造的“人人都是主角”的氛圍；為每位過生日老師發蛋糕券；為家中有子女參加中、高考的教職工發放粽子和糕點……

潛能抵達，讓老師向美而生

無數老師的成長經歷告訴我們，為老師進行的平臺搭建與潛能激發多么重要。艾瑞德為老師搭建了專業發展、項目統籌、學科活動、綜合發展等多個平臺，這些平臺的搭建絕大多數源于中層。

約翰·穆勒說過：“原則問題想要落地，都要轉化成技術問題。”共識傳播這個概念很大，要去思考如何轉化。一個中層，要具備一種本領，就是能找到具體而有效的方法論，然后構建處理問題的科學思維邏輯。所以，搭臺子也好，善激勵也好，這都是技術性的問題，中層要有這樣的轉化能力。

自我陶熔，讓自己更加通透

中國人常講，修己達人，只有先修己才能達人。我們的中層都經歷了從一名老師到一名干部的成長路徑：做教師讓我們明白了什么是沉潛扎根；做班主任讓我們學會了責任擔當；做到年級主任我們開始思考如何繼承如何創新；做部門副主任我們開始學著平衡決策與執行；做了部門主任我們要懂得如何統籌鋪排……但最終我們都會明白一個道理：人生是價值觀的長跑，善良是最靠譜的競爭力。

05

能力迭代：

把“教師之眼”升級為“中層之眼”

作者 | 李政濤，華東師范大學基礎教育改革與發展研究所教授

如何促使中層管理者走出人生轉型的第一步，走好角色轉換的第一步，從一開始就具有強大的內動力、內生力和內定力，至關重要。校長激活中層管理者的密碼，其內核要義在于以下幾方面。

轉變立場。校長要幫助中層管理者走出“教師立場”，轉向“中層立場”。立場的轉換來自角色的轉換，讓中層管理者清晰認識到中層角色和教師角色的差異，是立場轉變的關鍵。中層立場的核心是：既要面向教師，考慮教師的需要；也要朝向校長，發現校長的需要；更要在教師需要和校長需要之間架起橋梁，建立銜接，找到共識，與教師、校長以及更多的人實現“悲歡相通”。

打開格局。格局的大小，與責任的大小有關。責任有多大，舞臺就有多大，格局有多大，空間就有多大。校長要幫助中層管理者充分打開格局，使其從作為教師的格局走向作為中層的格局，即跳出教師之“格”，轉入中層之“格”，在中層之“格”上重新布“局”，建立超越普通教師的“中層格局”，開始面向四面八方，朝向五湖四海……

放大視野。格局的打開，需要視野的放大。當教師成為中層管理者，首先意味著原有視野的邊界得以拓展。原有工作半徑的擴大，將推動思維半徑的擴展，由此使其逐漸生成中層的“視野”或“視域”，把原先的“教師之眼”升級換代為“中層之眼”，擁有不同于已往的中層之眼光、眼力和眼界。中層視野和眼界的復雜獨特與“愿景”有關，中層管理者不僅要形成部門發展愿景，也要秉持學校整體愿景，還需擁有時代變革愿景，進而實現“愿景融合”。

抬升高度。視野除了與廣度和寬度有關之外，還與高度有關。赫拉利在《人類簡史》中說：“想觀察歷史的走向，重點在于要用哪種高度……要看更長期整體的趨勢，鳥瞰高度便有不足，必須拉高到類似太空衛星的高度，看的不是幾世紀，而是幾千年的跨度。這種高度能讓我們一目了然……”這種全局視野與整體視域的獲得，不僅需要拉長時段，還要抬升高度：當我們分別站在50米、500米、1000米和10000米的高度時，所看到的世界肯定是不一樣的。人所具有的局限，常常受困于其所處的高度。所以，對于中層管理者來說，無論是角色轉變、立場轉變，還是格局與視野的轉變，都會帶來高度的轉變。走上中層崗位，就是走上屬于中層應有的高度， 并且向新的高度仰望。

熬煉能力。最關鍵的是“中層勝任力”，這方面的研究與實踐已經開始不斷涌現，在某種程度上，它屬于職業勝任力的一部分。此外，中層管理者還需要錘煉抗壓力和柔韌力。他們原先作為普通教師，承受的是來自學生、家長和領導的壓力，走上中層崗位后則增加了更多的壓力方，有了更大的壓力面，尤其是面對“中間層”必須承受的各種壓力，更需要強大的抗壓力和柔韌力。毫無疑問，這是一種修煉、磨煉和錘煉，更是一種熬煉，所有人的成長，都是煉出來、磨出來和熬出來的。只有經歷了如此千錘百煉、千磨萬熬，甚至“千刀萬剮”之后，中層管理者才會擁有強大且平和的心境，能夠接納意見或異議，接受批評或指責，承受委屈或刁難，成為校長信任和放心的干部。

喚醒自覺。校長對中層管理者的引領和幫助，始終只是外力，中層管理者的成長最終還是要靠內力， 需要其自身的生命自覺，包括自覺轉換立場、自覺打開格局、自覺放大視野、自覺抬升高度、自覺熬煉能力等。更重要的是要讓他們意識到，走上中層崗位， 這是挑戰自我的一次機遇，更是自我躍升的一個平臺。只有生成并擁有這樣的自覺，中層管理者才會成為擁有內生力的精神強健之人。

06

優化方法：

從思維方式和行動模式上變革

作者 | 葉麗敏，海南省海口市瓊山區椰博小學校長

對于缺少管理經驗的中層干部，我們需要通過一些有針對性的方法，引領他們有條理地做事，從而把正確的事情做正確。

其一，規劃引領，明明白白成長。管理者要對自己的工作“心中有數”，即“想好了再做”。為此，我們引導中層干部在日常工作中不斷優化工作方式，使他們在自我規劃中明確做事的原則和方向。例如：我們提出了日常工作“五明白”進階模式，即“想明白-說明白- 做明白-寫明白-畫明白”；與此同時，還要形成每天工作結束后的“五自問”反思習慣，包括“今天我做了什么？”“今天我的事情做完了嗎？”“我的事情做好了嗎？”“我是不是可以做得更好？”“我有沒有創新性地去做工作？”從而使中層干部在做事中逐漸形成琢磨的習慣、反思的習慣，進而形成良好的思維方式和行動模式。

其二，清單管理，有序有矩做事。對于年輕的管理團隊，我們有針對性地采取清單管理的方式，訓練每個中層干部的條理性和執行力，保證管理工作達到“人有序、事有序、物有序”的“三有序”狀態。我們要求每個管理者特別是中層干部，一定要根據學校學年度工作計劃和年度發展關鍵詞撰寫自己的學年度工作設想和任務清單，制定具體任務的完成時間規劃表和詳細的行事表， 形成月工作清單，以此幫助中層干部有效理清工作任務，有層次、有條理地推進和完成工作。例如：學校有一位年輕中層干部平常喜歡“踩點”做事，不僅有拖延癥而且總是丟三落四。我們便對他提出了更細致的要求，要求他把事情想周全，要列出清晰的計劃并且要明確工作步驟和流程，然后再按照周工作清單和日工作行事表有序推進，保證“今日事今日畢”。經過三年的刻意訓練，他不僅做事有方法、有效率，而且各方面的成長有目共睹。

其三，在具體事務中授權，激發中層干部的內驅力。一所學校是否富有生命力、發展力，很大程度上取決于能否充分調動中層干部的工作熱情與激情，也就是他們能否主動地、有創造性地將計劃和方案變成現實操作，從而有效保證教學任務的完成、教育質量的提升。在日常工作中，我們通過充分授權，讓中層干部在部門具體事務中能決策、敢負責，由此激發每個中層干部的內驅力，使他們能夠滿懷熱情地干事創業，同時也為自己的持續發展積聚能量。

其四，在項目推動中激活，歷練中層干部的領導力。對中層干部而言，將可能變現實、藍圖變行動的組織實施能力是其領導力的充分體現。為此，我們嘗試將各部門的工作分解為待完成的系列項目，鼓勵一些思維敏銳、工作主動的中層干部以項目負責人的角色承擔新任務，在進階式的項目推動中不斷提升其自身的領導力。

07

創設情境：

激發中層管理者內在勝任力

作者 | 賈寶汝，單位系哈爾濱師范大學教育科學學院

學校可以通過多種方式創設真實管理情境，使中層管理者在管理實踐中體驗、收獲、成長，由此激發和提升個體的內在勝任力。

其一，輪值校長制。學校可安排中層管理者在一段時間內作為校長助理輪流值班，協助校長處理各項學校事務，輪值時間以一個月為最佳。這種方式一方面可以幫助中層全面了解學校各項管理工作，熟悉處理學校各項事務的流程，培養中層的大局意識、系統思維和創新精神；另一方面，與校長近距離長時間接觸能夠促使中層以校長站位理解學校辦學理念、教育使命，增強責任感，同時學習校長的管理理念和管理方法，也便于校長在工作中對其開展個性化、針對性指導。輪值結束后， 校長應與中層進行深入交流，征求其對學校管理的意見和建議。此外，校長可根據中層管理者的個人職業定位、未來發展規劃確定不同輪值時間，如對于具有發展潛力和發展空間的中層干部可適當延長輪值時間。

其二，崗位輪換制。學校可以結合不同管理崗位的工作職責和中層管理者的個人能力素養，對于工作滿一定年限的中層管理者進行崗位輪換。通過崗位輪換，一是能夠促使中層管理者充分理解彼此工作，促進部門間協調配合、形成合力；二是避免中層管理者長期從事某項管理工作出現職業倦怠，使其在不同崗位接受挑戰， 進而增強其工作創造性；三是使中層全面了解、把握各方面管理工作，形成對學校管理的整體認識，由此培養專業化管理人才，拓寬中層管理者未來發展路徑。

其三，任務驅動。學校可鼓勵并支持中層管理者積極承擔一些具體的具有開創性的工作任務，如特色校本課程研發、德育活動設計等，以此激發個體的內在勝任力。在完成任務的過程中，中層要以領導者和執行者的角色建言獻策，要帶領團隊共同研討制定科學合理的實施方案，并且協調各部門各司其職、各負其責，共同實現目標。在完成具體工作任務的真實情境中，踐行教育理念、創新工作思路和方法等經歷，會讓中層更深切地體會到對教育工作的責任感、使命感和成就感，從而激發其內在動力。

在學校管理的關鍵崗位上，中層干部肩負著上傳下達、推動學校各項工作高效運轉的重任。您是否在工作中常遇到這些痛點與難點：不知如何優化學校運營流程，提升整體效率？怎樣提升自身領導力，凝聚團隊力量？如何在教育理念不斷更新的浪潮中實現認知升級，引領教育創新？這套好書共讀的書包希望可以給你以啟示和幫助——

7月16日的卓越校長班也要馬上開班了，

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來源丨光明社教育家

編輯丨智庫君

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