同時，配合渠道革新，一汽-大眾圍繞品牌服務也在持續進行升級。這是因為，不同于燃油車時代的慣性邏輯，新汽車時代電動車的結構簡化盡管使得保養成本大幅下降，但消費者的關注點正在從硬件維護轉向軟件服務，比如充電便利性、智能系統更新、電池壽命保障等，這些新需求都在促使車企重新思考服務的本質。
今年3月，一汽-大眾正式宣布大眾品牌服務全面煥新升級為“匠·心服務”，并發布覆蓋全生命周期的“心喜之旅2.0”行動計劃，以15項重磅客戶權益為核心，構建覆蓋產品品質、服務標準、用戶體驗的全維度價值體系，進一步鞏固一汽-大眾服務地位。
隨之，一汽奧迪也宣布推出售后卓·悅服務Plus、一汽奧迪服務承諾2.0等，包括覆蓋全車型、全用車周期、多種形式的優惠保養套餐，以及讓用戶以優惠的價格享受原廠高品質的保養服務，力求通過服務效率的提升、高品質的服務體驗和流程的簡化，為每一位奧迪客戶提供超越期待的售后體驗。

經歷了大半年的調整、體系重構過后，一汽-大眾交出了一份頗具「韌性」的半年銷量答卷。

7月1日，根據一汽-大眾正式發布的6月銷售業績。數據顯示，今年6月，一汽-大眾整體銷售160110輛，同比增長15.1%；其中，大眾品牌單月銷量達到87048輛，同比增長12.5%，1-6月累計銷量43.61萬輛，是集團當之無愧的核心增長極。

在汽車產業深刻變革的當下，一汽-大眾展現出的不僅是銷售數據的增長，更是一種戰略定力的體現。看似只是在既定規劃的既定路徑，但并不妨礙人們仍然能夠清晰地識別一汽-大眾在過去一段時間調整的過程和結果，以及在經濟下行期這些數字所承載的含金量。

尤其是，在今天這樣一個怪象叢生、內卷不斷的汽車市場，一汽-大眾的這份銷量成績，透視的不僅是短期的經營向好，更是對一家企業的體系力、應變力與創新力的全面檢閱，涉及到戰略轉型、發展趨勢判斷以及內部管理的方方面面。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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撐起「六月紅」的三駕馬車！

總的來看，圍繞著今年上半年一汽-大眾的銷售表現，是旗下大眾、奧迪、捷達三個品牌協同作戰的結果，各自錨定不同市場區間，形成的一種「高端突破、中端穩固、入門滲透」的立體化布局，共同支撐整體增長。尤其圍繞大眾品牌的逆勢增長帶來的協同效應，不僅讓一汽-大眾在合資陣營中實現領跑，也成為燃油車市場回暖的關鍵推力。

作為一汽-大眾在整個汽車市場的「基本盤」，可以說，大眾品牌的增長是今年以來最令人驚喜和眼前一亮的品牌。特別是，在燃油車式微的大環境里，以速騰、邁騰、探岳等為代表的產品車系，仍然保持著猛烈勢頭，幫助一汽-大眾穩穩保持住身位。

其中，在轎車市場，速騰與邁騰組成的 "雙騰組合" ，憑借著對于中國消費者需求的深度理解，分別在A+級轎車和B級轎車市場占據主導地位。在SUV領域，探岳家族成為最大亮點，特別是今年3月上市的全新探岳L以「大五座+智能升級」為賣點，帶動起探岳家族銷量的躍升，上半年累計87205 輛，同比增長38.8%；而這款車的熱銷，也標志著一汽-大眾在智能化汽車時代對于燃油車客戶的需求滿足。

如果說大眾品牌是一汽-大眾在主流汽車市場實現規模上量的核心，那么奧迪和捷達則分別在高端豪華和入門級實現進一步突破。今年6月，奧迪品牌當月交付達到61010輛（含進口車），同比增長15.7%；捷達品牌交付12,052輛，同比增長33.4%。

在整個豪華車市場增速放緩的大背景下，奧迪品牌實際上也在經歷一場「價值重構」。一方面，通過產品矩陣年輕化，全新奧迪 A3L、Q3 轎跑等車型吸引年輕豪華消費者25-35 歲用戶占比提升至48%；另一方面，強化「科技豪華」標簽，全系車型標配奧迪虛擬座艙、矩陣式 LED 大燈等核心科技，真正滿足消費者對高端產品的差異化需求。

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從「市場適應者」到「趨勢引領者」，重構合資競爭力

銷量的逆勢增長，本質上是企業體系力的顯性表達。了解一汽-大眾基本經營面的人或許知道，從去年年底開始，從結構變革到組織升級，從渠道改革到商品節奏的方方面面，一汽-大眾就已經開始了不斷調整，目的就是讓整個體系從市場的適應者轉變為趨勢的引領者。

2024年，中國汽車經銷商退網數量超過4000家，主要集中在合資品牌和豪華品牌4S店。但恰恰是在這樣的市場環境下，一汽-大眾卻反其道而行之，從去年開始密集走訪一汽-大眾的主要經銷商，開展經銷商大會、投資人會，到今年圍繞渠道端動作不斷，始終將渠道作為調整變革的重要方向。

不久前，一汽-大眾大眾品牌以75 家新經銷商集中授牌為標志，正式拉開「百店千家」渠道戰略的落地序幕。

在新的渠道戰略下，一方面，將三四線城市及縣域市場作為重點布局區域，承接下沉市場的增長；另一方面，與傳統4S店「中資產、高投入、慢回本」的運營模式不同，還提出了一種輕量化的布局方式，通過廠店分離、車間共享等降低建店成本，最快36天就可以完成一家新店從審批到開業。

奧迪品牌方面，也同樣在高效率、大力度地對渠道網絡進行梳理和整頓。從去年年底到今年，不僅全面完成了對于既有經銷商渠道的篩查工作，包括真實庫存、網店運營效率等，都要從根上得到解決；從去年9月啟動增點擴面工作以來，也已經基本完成41個城市的招募工作，其中25家網點已順利開業。今年3月，一汽奧迪還與國內頭部經銷商中升集團宣布啟動新一輪深度合作，計劃在2025年協同新建至少10家一汽奧迪品牌的銷售網點。

市場持續下行的背景下，一汽-大眾的渠道擴張和服務升維，本質是對「用戶關系」的重新定義，通過扎實的體系能力，將「用戶至上」轉化為可量化的價值創造，圍繞著產品和服務兩條路線的創新，摸索一套重構合資競爭力的可能。

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打響一場合資的「自強」反擊戰

人是組織中最重要的資源。正如一汽-大眾總經理陳彬所說，要扭轉轉型過程中的被動局面，就必須首先激活組織，快速打破內部僵化的決策機制。

在這位新上任的「救火隊長」的帶領下，今年以來，圍繞一汽-大眾整個渠道、服務鏈路的迭代之外，更深層的變革還在于組織關系的重構。

在最新的人員結構調整中，一汽-大眾大眾品牌將原銷售部下屬的二級部門獨立出來，成立直屬EVP管理的商品經營部，作為中臺的核心，統籌商品包括規劃、研發、上市到退市的全生命周期。比如，早期可以向研發部門輸入市場、銷售、客戶意見，參與商品規劃；中期圍繞在售商品的問題，制定包含銷售政策等資源的解決方案并推動落地。

同時，為保障產品成功，一汽-大眾還建立了相應的運營保障機制，提級建設商品營銷經營委員會，對于商品條線負責人及業務成員充分授權，提升決策效率。在「以結果為導向」的目標下，讓專業的人更充分地動起來，而非缺乏資源和權限；讓一線團隊更快速響應市場變化，而非被動等待指令。

圍繞組織關系重構，一汽奧迪的調整同樣展現出對「人」這一核心資源的深度激活與戰略賦能。

一方面，從去年底開始，一汽奧迪就在不斷進行人事的調整變動，涉及市場、網絡、未來業務發展以及區域銷售市場等多個關鍵部門，核心目的是通過打破部門壁壘，組建跨職能、強授權的品牌戰隊，將產品、銷售、市場、用戶運營等核心人才聚攏于同一目標下；
一方面，強化一線技術專家和高層管理人員在服務升級與產品迭代中的話語權，利用數字化工具賦能個體，讓專業洞察直接轉化為客戶價值，包括成立直播團隊和新的線索中心、高層管理人員開通個人視頻號等。這也解釋了為什么外界看到，就連一汽奧迪執行副總經理李鳳剛都在通過直播、視頻號等社交媒體與用戶的直接交流，從幕后走向臺前。

可以看到，通過渠道擴張、服務升級、體系迭代、人才調整等幾個大環節，一汽-大眾實際上是在市場不強的情況下，打響了一場基于自身價值的「自強」反擊戰。

不論行業如何混亂和無序，一汽-大眾永遠錨定價值競爭最核心的維度，用確定性的價值不起當前格局下用戶不確定性的焦慮，這也是今天一汽-大眾希望傳達給外界的核心信號：在這個競爭愈發激烈的汽車時代，真正的轉型不是對過去的否定，而是核心能力的創造性轉化。