6月25日，以“建設旅游強國，弘揚旅游企業家精神”為主題的首屆中國旅游企業家年會在福建廈門召開。本次大會由中國旅游協會主辦，福建正佳科技有限公司承辦，正佳企業集團有限公司、廣州正佳文旅集團有限公司、廣州正佳白云文旅集團有限公司、廣州市正佳科技服務集團有限公司協辦。中國旅游協會企業家委員會輪值主席、正佳企業集團有限公司副董事長兼首席執行官謝萌以“文商旅思維突破商業和景區邊界”為題作主旨演講?，F刊發視頻及全文如下：

我相信在座的各位嘉賓感受可能與我一樣，面對一個個鮮活的個體和感人的故事，我們都會為之揮灑熱淚，讓我們一起把掌聲送給前面的幾位嘉賓。

同時我有一個感悟，很多人認為風口來了豬都能飛起來，風口過去了，我想摔死的一定是豬，因為豬長不出翅膀，形勢好就完善自己，形勢不好一樣還是完善自己，只是控制企業規模，做得慢一點、高興一點、開心一點。

我父親創立這個企業，從1993年到今天33年，給我一個較長的觀察視角，一個企業發展的生命周期，我的故事從這里開始。

我規劃的房地產行業戰略規劃圖，房地產時期的商業化增加轉型做商業地產，再向前商業地產IP化，最后商業地產人工智能化，這是一個新詞。每個戰略的發展方向和規劃都是20年，到目前為止，我仍然處于商業地產IP化階段，正佳從2005年到今天已經做了20年。

2000年我在美國喬治·華盛頓大學時父親給我打電話，告訴我：“兒子，我想做一個摩爾。”我問他：“什么是摩爾？”他回答：“摩爾你都不知道，摩爾就是那個大商場”我說：“爸，那叫Mall，Mall在美國的數量很多，您可以看一下。”我父親就這樣去了美國，走了一圈，哦，這就是Mall，原來就是商場，是購物中心。我說：“您不知道啊？”他說：“我現在知道了”他之前認識的商場就是百貨公司。

因此我認為每輪戰略轉型的核心是認知什么？有時候我們把轉型升級理解得很簡單，真正的轉型升級有幾個問題，方向調整、人才調整、組織架構調整和KPI調整。如果這些都沒有，戰略很難轉型。很遺憾大家都想把企業做得久一點、長一點，但是每個企業都有自己的生命周期。

2005年正佳開業，大概2010年，正佳開始破局。前4年情況很糟糕，我每天搬小板凳坐在門口，一個大商場進不了100個人。我認為快倒閉了，沒辦法繼續經營。直到2009年我的師傅來幫我，提出商場要有定位，我才調整了自己的定位，開設了家庭時尚體驗式購物中心，這才打開了正佳的局面。

我是學習金融的，經常需要融資和借錢，每次借錢都需要做報表。因此，我會有一個比較長視角了解自己的增長極限，如果超過10億元的租金很難漲價，孩子不可能無限長高。我們在2018年制定了10年規劃，當時正佳到了租金極限點。我們在2018年確實發行了73億的債券，遺憾的是無論是否有疫情，我們的租金都沒有回到2018年的水平。

因此，我認為沒有特別好的辦法，只能選擇第二曲線增長。文旅是正佳的第二曲線，通常走一個曲線，很長時間內在前面都是投入沒有產出，直到有一個破局點，正佳的破局點—文旅，我想可能是正佳文旅集團的成立，這個故事我想跟各位一起去探索。

如果轉型不面臨增長的極限，我想各位沒必要轉，企業做得很好，戰略轉型像從瑞金走向長征之路一樣，有時候被迫無奈，這張圖紅色是正佳，周邊全是商場，戰略轉型往往是被逼迫的，線上購物、競爭對手出現，那時候測算5到8年之內我的租金將達到極限。雖然我知道自己要轉型，但是我不知道應該轉向何處。

2010年我比較看好互聯網，我也投資了大量的企業，最后沒有一個企業成功。我把家里的錢基本花的差不多了，那時候我父親讓我別干了，出去走走。他跟我說：“別人都干的事情你別干，別人不干的事情你削尖腦袋干?！蔽艺J為他的觀點非常正確，他告訴我們應該做什么，我才有機會出去看看這個世界。

我去巴黎時在埃菲爾鐵塔下面看到了一個特別小的海洋館，一個金色金發的小女孩隔著亞克力玻璃與魚對話20多分鐘，非常治愈。我沒有其他想法，只是認為這個片段非常治愈。我參觀了英國的植物園美術館和自然歷史博物館，我突然發現這些東西在物質之外確實能給我們帶來愉悅感，不僅僅是購物能帶來快樂，精神上的體驗也非常重要。

直到有一天我看到迪拜在商場里建造了一個巨大的海洋館，當時我沒有想到會做這件事情，只是認為夢想可以變成現實。我當時并不了解文旅戰略，只是隱約看到了一張圖，作為政協委員我總是寫報告。當時我發現巴士達有一張圖，它是2013年全球目的地城市增長最快的10個城市，這10個城市都做對了一件事，就是做旅游，游客來了城市就增長。當時我只有這么粗糙的數據，我認為廣州早晚也要轉型做文旅，一定會做到，我們需要的文化和基礎設施，要吸引游客，我什么也沒有，正佳該如何做文旅？我們的人才從哪里來？動物從哪里入手？商場的結構是否需要調整？最重要的是錢都讓我花光了，一無所有。吳總也提到平地起高樓，我當時想要先柿子找軟的捏，從人開始，我走遍全中國，與做海洋館的老前輩們交流，所有人都認為我不能做。我說：“迪拜，人家都干了？”他們表示：“那是迪拜，這是中國，你做不成。”我跑了大半年，心想這事就算了，之后正佳有一位保安同志告訴我：“謝總，廣州動物園旁邊有一個小海洋館，你可以去看看?！蔽艺f不去，聊了這么多，他說讓我去看看，館長不接待我，副館長出面了。館長的圈子里都是如此議論，有一個神經病忽悠大家在商場里建海洋館，副館長非常禮貌地接待了我。后來聽完后，他說：“謝總，我認為這件事情也做不成，但是我同意加入你?！蔽曳浅Ｒ苫?，為什么您愿意加入我？他表示自己即將退休。有了這樣一個小白人，有了這么一個團隊，從此開始確認全世界生物資源在哪里。

我2002年回國后在工地上工作，邀請了老專家們，他們認為可以發揮余熱，商場結構調整了三十多稿，最后花費了大量資金。這時四大國有銀行之外的一家銀行表示：“謝總聽說只差東風，我們來助力一把?！眱赡陼r間正佳極地海洋世界的兩項落成。故事往往不會停留在這里。一開業，巨大的攻擊、爭議、誹謗，撲面而來：你憑什么做這一行？一度面臨關閉。難道融資又一次要打水漂了嗎？我每天只做一件事情，就去海洋館里詢問媽媽們：“我是不是做錯了？”我的用戶和可愛的消費者給我了一個答案：“謝總你做得太好了，我們再也不用帶孩子去很遠的地方看海洋生物，去了解生命和這顆藍色的星球，你做了一件天大的好事?！?/p>

2016年我撰寫了的正佳的使命，“為人類社會創造幸福和快樂，為城市注入想象力”。我寫完這句話之后，自己都掉了一地雞皮疙瘩，非常囂張，作為一個年輕人，你怎么能寫下這樣的話？后來我想起來，正佳一年5,000萬人就是一個小人類社會，沒有人從我這哭著出去，都挺快樂和幸福，除了小情侶吵架之外。我每完成一個項目就是為這個城市注入想象力，誰說一座城市只能擁有一個海洋館、一座劇院和一個博物館？我們需要為這座城市注入想象力，我所做的與我的想法一致。

從2016年開始，2017年、2018年，雨林館、博物館和天文館累計完成11個館，在無限創造過程中，我發現一個問題，如果將人、動物、自然景觀和所有場景空間元素疊加在一起，那么無法形成破壞式創新。因為多做一個項目，有好有壞，沒有套路，只是無限創造，最終無法形成核心的拳頭和價值，就像一個巴掌，我打沒有力量，如何將其形成拳頭，我逐漸體會到創造如此多價值的過程，我必須重塑客戶價值，只有創造新價值，才能滿足真正的需求。

正佳通過科普和知識教育的底層，協同商業板塊為客戶創造新價值，輸出的是想象力、創造力、陪伴和愛的價值觀，只有創造新價值才能創造新需求。僅有新價值和新方向，我之前并未意識到自己缺乏能力，原來正佳只有招商能力，所有板塊都停留在原有的運營招商內容之下，我沒有創作內容，演繹、教育、培訓和IP建設等能力。這些能力無法替代，聰明人只有笨拙的功夫，只能逐步彌補。做到今天大家都認為正佳做得很好，我想告訴大家，從2012年開始正佳已經轉型了將近13個年頭，我一直在轉型的路上，最后成立了正佳文旅集團。一個孩子要長大，必須遠離父母，他需要開始學會獨立，否則長不大。

在轉型的過程中，我被問的最多的是二元對立的問題。原來的團隊認為這個地方收租金很好，是門票重要還是租金重要？是自營項目重要還是招商引入品牌重要？有時候門票是否打折？我被問得最多的都是二元對立的問題。我后來思考，如果粗暴地選擇A或者B都不合適，只有升級自己的思維模式。最后我想解決文旅場景和招商問題，必須有新的創作內容、飼養技術、演藝、IP建設......，并且需要將原來的能力與后面的能力合并。我認為從房地產轉型的企業中沒有人能夠真正認真專注打造產品，更加需要有自己的破局方案。

每個人都有自己的一技之長和修煉方式，不要用自己的修煉方式去要求別人。我觀察到企業家們的修煉方式基本都非常艱苦卓絕，我在考慮是否有其他方法。如果我從事文旅轉型或者文旅產品，那么我會選擇一條玩的路。因此我將文旅產品堅持好玩是我的本質，沒有一生不出二三。大家有各自的法門，我只做一件事“好玩”，用體驗和場景，單一的體驗和單一場景不行。因此我把我所有的東西整合在一起稱為超級場景，加上超級體驗，擊穿一件事，好玩即可，其他方面我不關心。如果一個產品不好玩，沒有人愿意來。我吸取了2016年的教訓，轉型過程中之所以有很多人罵我，是因為我需要宣揚正確的理念，獲得客戶的認同和可持續發展，這樣才能讓我的好玩不再落俗。所以我的理念：得到更多客戶的認同，大家就會購買更多門票，支持我的可持續發展，我就能創造更多的場景。

各位都是老前輩，在這個行業里成名很久。我要做文旅必須與大家有差異化，我也學習了，我都去看過。我認為我的節，造不了像大家一樣精致，只能造場景、造大節。正佳一年造四個大節，一萬多場活動，每年就造四個大節?，F在所有人的出行時間都極其有限，我不讓你留遺憾。這個禮拜錯過了我的節，下個禮拜還有，一干就干三個月，大家都不錯過，這個節充分玩，來的人越多越好。我不創造焦慮，與其更好，不如不同。我不想與大家爭客戶，我做文旅，我服務的是商場的商家、企業級客戶、學?？蛻艉蜕虉龅南M者，這是我的新客戶。面對同一客戶，我給大家提供的是不同場景，提供的多元化的客戶價值。我跟大家走的路也不同，一個客戶去一個景點滿足他單一的需求。到正佳，休閑購物、旅游度假、欣賞藝術和親近自然，我走的是多元化需求路線，與其更好，不如不同，避免與大家直面競爭和形成差異化。

這讓正佳有了巨大的轉變，從供給到需求層面，從原來的單純的物質供給到精神的供給，需求從原來追求物質產品到精神產品的追求，有更多的語言和內容去連接我的用戶，不僅僅是產品、情感、心智、科普教育、愛護動物、環境等，我們在做任何事情時都需要回歸商業模式，不能只談論情懷。

我們的文旅戰略已經堅持13年，消費者的停留時長是正佳科技所做的事情。從原來的119分鐘到171分鐘，兩個半小時，因此我定義微度假樞紐戰略就是兩個半小時，一個家庭的高質量陪伴時間只有兩個半小時，下午孩子們都要上課，大家都有其他事情。一個家庭的家長超過兩個半小時陪伴都是垃圾陪伴，這件事印證了正佳走的這條路是正確的。

我也想起毛主席說的那句話：這個世界從來沒有正確的選擇，只有無限的努力和奮斗，把你原來的選擇變得正確而已。最后我想講述在正佳戰略發展過程中，刷新使命非常重要。沒有信念和信仰，一個企業很難長久之久。我不僅僅是傳承我父親的接班，更重要的是將各位企業家的精神傳承下去。

2025年我重新更新了正佳的愿景，即未來正佳希望成為全世界人民喜愛的文化旅游目的地，而非僅限于我們國人或者廣州，我們希望能夠成為值得信賴的公司。今天我隆重邀請各位參觀正佳，我始終致力于為客戶創造50年價值，大家都說做百年，我想永遠警醒自己，先做50年再說。我父親創立這個企業已經33年，還有17年時間，我認真工作做好50年。如果那個時候正佳不為世界創造價值，我的員工都還很年輕，共同按下紅按鈕，我不給世界增添一個沒用的東西。

我總結一下戰略的三板斧，使命刷新，這是戰略開始的新起點，通過使命刷新，我們需要形成一個戰略架構，這是我們的商業邏輯。正佳的商業邏輯是從TO B業務轉向TO C的轉型，雖然說得很簡單，但是實施起來很困難。我們利用城市微度假的多元場景和體驗重新鏈接用戶，為你們創造更有質量、更有效率的一站式生活方式和解決方案。因此我將其稱為城市微度假的樞紐戰略框架。當我完成這兩件事情后，便會出現各種創新業務的涌現和新產品的組合。

我用馬斯洛需求層次理論的圖總結一下正佳這些年所做的事情。首先是斬斷無效投資，我學金融的，發現很多企業的衰亡都是投資過多導致的結果，例如吃成大胖子、放杠桿，聚焦主業做減法。第二品牌需要更新，走一條第二曲線，正佳商業品牌更新，展現文旅的商業氣息。第三重新定位自己，打造城市中心的微度假產品，最后推出新品牌“正佳星球”，增長是一個結果。

如果將其套成大家都能看懂的模式：第一件事情先活下去，第二件事情是保住現金流，第三新產品組合策略，最后重塑自己的品牌。每個品牌都面臨老化問題，重塑自己的品牌就是重塑你的價值，講好故事，最終實現增長。

最后，我將這句話送給在座的創業者和永不停歇的老一輩企業家們：

那些真正的藝術家會窮盡一生從事自己擅長的領域，雖然在外界看來他們已經非常成功，但是在他們自己看來還不夠，只有那些愿意冒著失敗風險不斷嘗試的人才能稱得上真正的藝術家。迪倫和畢加索一直勇往直前，即使失敗也在所不惜。