作者 | 老叮當(dāng)

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

2025 年上半年的中國(guó)車(chē)市，在新能源浪潮與價(jià)格戰(zhàn)的雙重沖擊下，呈現(xiàn)出戲劇性反轉(zhuǎn)——曾經(jīng)被唱衰的合資品牌，重新奪回了市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，6 月主流合資品牌零售量同比增長(zhǎng) 12.3%，終結(jié)了連續(xù) 18 個(gè)月的下滑趨勢(shì)。

其中，作為合資車(chē)企的領(lǐng)頭羊，一汽-大眾以 6 月 16.01 萬(wàn)輛的銷(xiāo)量（含進(jìn)口車(chē)）、同比增長(zhǎng) 15.1% 的增速，成為合資陣營(yíng)的核心引擎。

與此同時(shí)，上汽大眾也不遑多讓?zhuān)?月終端銷(xiāo)量9.6萬(wàn)輛，同比上漲15.1%；一汽豐田6月銷(xiāo)量7.2萬(wàn)輛，同比大增14%；就連這幾年過(guò)的不太順心的北京現(xiàn)代，在6月也實(shí)現(xiàn)了環(huán)比增長(zhǎng)66%，銷(xiāo)量回歸到2萬(wàn)俱樂(lè)部，以上種種均印證了合資品牌的觸底反彈。

當(dāng)然，這輪回暖并非偶然。

從市場(chǎng)邏輯看，燃油車(chē)憑借終端促銷(xiāo)力度提升至 22.5% 的歷史高位，疊加消費(fèi)者對(duì)新能源車(chē)型續(xù)航焦慮的固有認(rèn)知，為合資品牌的 “守盤(pán)” 提供了關(guān)鍵支撐。

而在新能源領(lǐng)域，合資品牌通過(guò)本土化研發(fā)與科技跨界合作，逐步打破 “電動(dòng)化短板” 的刻板印象。

這種 “燃油車(chē)守盤(pán)、新能源破局” 的雙軌策略，正在重塑合資品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局。

當(dāng)然，除了產(chǎn)品研發(fā)向的改變，催動(dòng)合資品牌變革成長(zhǎng)更深層的原因，其實(shí)是組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略體制的變革，以6月合資銷(xiāo)量最高的一汽-大眾為例，我們一起看看合資品牌究竟是如何逆勢(shì)翻盤(pán)的？

1

產(chǎn)品是第一生產(chǎn)力，

“油電混共進(jìn)、共智”的產(chǎn)品生態(tài)

產(chǎn)品是第一生產(chǎn)力，這一鐵律在一汽 - 大眾的市場(chǎng)表現(xiàn)中得到深刻印證。

在產(chǎn)業(yè)變革的新浪潮中，一汽-大眾以“油電混共進(jìn)、油電混全智”的戰(zhàn)略定力，構(gòu)建起獨(dú)樹(shù)一幟的雙輪驅(qū)動(dòng)樣本。

在燃油車(chē)領(lǐng)域，一汽-大眾通過(guò)智能化升級(jí)賦予傳統(tǒng)車(chē)型新生命力，實(shí)現(xiàn)了“守正出奇”的突破。

3月推出的全新探岳（參數(shù)丨圖片）L堪稱(chēng)典范，它沒(méi)有因新能源浪潮而弱化燃油車(chē)的技術(shù)投入，反而在智能輔助駕駛、智慧座艙等核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破性創(chuàng)新——其搭載的L2+級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)可應(yīng)對(duì)復(fù)雜城市路況，智慧座艙支持多場(chǎng)景語(yǔ)音交互與場(chǎng)景化服務(wù)推薦，打破了“燃油車(chē)=智能洼地”的行業(yè)偏見(jiàn)。

同時(shí)，探岳L還傳承了高通過(guò)性、超大空間等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，既滿(mǎn)足了家庭用戶(hù)對(duì)實(shí)用性的需求，又以智能化體驗(yàn)吸引了年輕消費(fèi)群體，銷(xiāo)量持續(xù)攀升，成為燃油車(chē)市場(chǎng)逆勢(shì)增長(zhǎng)的標(biāo)桿。

而年初上市的捷達(dá)VA7則精準(zhǔn)錨定家庭客戶(hù)的核心訴求，以實(shí)用性設(shè)計(jì)、高性?xún)r(jià)比配置與可靠的燃油經(jīng)濟(jì)性，在下沉市場(chǎng)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，與探岳L形成高低搭配，共同夯實(shí)燃油車(chē)基本盤(pán)。 、

在新能源與混動(dòng)領(lǐng)域，一汽-大眾的布局更顯戰(zhàn)略縱深。

5月登場(chǎng)的奧迪Q6L e-tron作為基于PPE豪華純電平臺(tái)打造的旗艦之作，首次搭載華為乾崑智駕?技術(shù)，將德系精密制造與中國(guó)智能方案深度融合，不僅為高凈值客戶(hù)帶來(lái)前瞻的純電出行體驗(yàn)，更以“豪華+智能”的雙重標(biāo)簽重塑了高端新能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

6月推出的奧迪A5L系列則通過(guò)全域智混版與運(yùn)動(dòng)版的組合，構(gòu)建起覆蓋城市通勤與長(zhǎng)途旅行的混動(dòng)解決方案，其智能能量管理系統(tǒng)可根據(jù)路況自動(dòng)切換動(dòng)力模式，既保留了燃油車(chē)的續(xù)航優(yōu)勢(shì)，又具備新能源車(chē)的低碳特性，精準(zhǔn)命中用戶(hù)“無(wú)續(xù)航焦慮的低碳出行”需求。

這種全域布局的背后，是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的前瞻判斷。

上海車(chē)展亮相的ID. AURA作為大眾品牌全球首款CMP平臺(tái)概念車(chē)，專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的智能化配置——從個(gè)性化交互界面到場(chǎng)景化服務(wù)生態(tài)——預(yù)示著純電車(chē)型將向更懂中國(guó)用戶(hù)的方向進(jìn)化。

一汽-大眾的“油電混共進(jìn)”策略不是簡(jiǎn)單的多賽道布局，而是燃油車(chē)、混動(dòng)車(chē)與純電車(chē)形成協(xié)同作戰(zhàn)的生態(tài)體系，通過(guò)燃油、混動(dòng)、純電多技術(shù)路徑的協(xié)同推進(jìn)，形成了立體的商品矩陣：燃油車(chē)以智能化守住當(dāng)下市場(chǎng)，混動(dòng)車(chē)作為過(guò)渡方案連接現(xiàn)在與未來(lái)，純電車(chē)則錨定長(zhǎng)遠(yuǎn)趨勢(shì)，三者既各有側(cè)重又共享智能化技術(shù)成果，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)不同消費(fèi)群體、不同使用場(chǎng)景的全面覆蓋。

“共智”也不止于技術(shù)堆砌，而是讓智能化成為所有動(dòng)力類(lèi)型車(chē)型的標(biāo)配基因，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)不同市場(chǎng)需求的精準(zhǔn)覆蓋。

“油電混共進(jìn)、油電混全智”策略的加速落地，不僅讓一汽-大眾在上半年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)筑起差異化壁壘，也能為合資品牌如何在轉(zhuǎn)型期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)提供了可復(fù)制的范本——唯有尊重市場(chǎng)規(guī)律、聚焦用戶(hù)需求，才能在技術(shù)迭代的浪潮中始終占據(jù)主動(dòng)。

2

組織流程重構(gòu)，

一場(chǎng)從內(nèi)到外的服務(wù)升維革命

真正的變革，從來(lái)不是浮于表面的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是深入組織肌理的自我重塑。

2025年4月，當(dāng)汽車(chē)行業(yè)還在價(jià)格戰(zhàn)泥潭中掙扎時(shí)，一汽-大眾大眾品牌啟動(dòng)的全體系組織流程變革——這場(chǎng)以“從To B管控到To C運(yùn)營(yíng)”為核心的轉(zhuǎn)型，不僅重塑了營(yíng)銷(xiāo)體系的骨骼，更讓服務(wù)基因滲透到每個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)胞，為后續(xù)的渠道擴(kuò)張與服務(wù)創(chuàng)新埋下了體系化的伏筆。

這場(chǎng)觸及靈魂的變革，首先在組織架構(gòu)上動(dòng)了“大手術(shù)”。

以往按職能劃分的前臺(tái)后臺(tái)模式，被徹底打破，取而代之的是涵蓋市場(chǎng)、銷(xiāo)售、渠道、客戶(hù)運(yùn)營(yíng)、售后服務(wù)及商品經(jīng)營(yíng)六大職能部門(mén)的后臺(tái)能力中心，以商品經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售策略部與整合營(yíng)銷(xiāo)部為核心的中臺(tái)策略與資源整合中心，以及以區(qū)域一線(xiàn)為主的前臺(tái)作戰(zhàn)中心，實(shí)現(xiàn)大眾品牌營(yíng)銷(xiāo)體系的高效協(xié)同，形成統(tǒng)一作戰(zhàn)體系，最大化釋放合力，全力搶占市場(chǎng)。

具體來(lái)看，市場(chǎng)部被重組為 “流量池 - 線(xiàn)索池 - 孵化池 - 潛客池” 的全鏈路運(yùn)營(yíng)體系，通過(guò) AI 數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)從品牌種草到客戶(hù)成交的精準(zhǔn)流轉(zhuǎn)，新成立的整合營(yíng)銷(xiāo)部將站在大眾品牌的整體高度，制定統(tǒng)一策略，并從市場(chǎng)的維度橫向拉通所有部門(mén)，縱向維度穿透區(qū)域和經(jīng)銷(xiāo)商，整合全體系的信息和資源，形成品牌合力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

客戶(hù)運(yùn)營(yíng)部則整合?？蜖I(yíng)銷(xiāo)、車(chē)聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等分散職能，首次將 “客戶(hù)全生命周期體感溫度” 作為考核核心；這種 “以客戶(hù)為中心” 的組織再造，如同為企業(yè)裝上了更敏銳的市場(chǎng)雷達(dá)，讓后續(xù)的服務(wù)創(chuàng)新有了機(jī)制化的支撐。

組織的敏捷化，為服務(wù)創(chuàng)新提供了豐沃的土壤。當(dāng)行業(yè)還在比拼硬件參數(shù)時(shí)，一汽-大眾已意識(shí)到：在產(chǎn)品同質(zhì)化加劇的時(shí)代，服務(wù)才是擊穿用戶(hù)心智的最后一公里。

于是，一場(chǎng)覆蓋全觸點(diǎn)的“服務(wù)升維戰(zhàn)”悄然打響——大眾品牌煥新“匠·心服務(wù)”，推出15項(xiàng)行業(yè)標(biāo)桿級(jí)權(quán)益：“全系原裝備件終身質(zhì)?！薄叭加蚐UV整車(chē)終身質(zhì)保”打破了傳統(tǒng)服務(wù)的周期限制，讓用戶(hù)徹底擺脫后顧之憂(yōu)；“20公里免費(fèi)取送車(chē)”“越保養(yǎng)越保值”等政策直擊用車(chē)痛點(diǎn)，將服務(wù)場(chǎng)景從4S店延伸到用戶(hù)家門(mén)口；千萬(wàn)客戶(hù)關(guān)愛(ài)基金的設(shè)立，更以情感化舉措連接起品牌與用戶(hù)的情感紐帶。

與此同時(shí)，奧迪品牌也升級(jí)了“卓·悅服務(wù)Plus”，用豪華品牌的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)重新定義客戶(hù)體驗(yàn)。

服務(wù)的溫度，需要渠道的廣度來(lái)承載。

深諳“觸點(diǎn)即戰(zhàn)場(chǎng)”的一汽-大眾，對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)行了一場(chǎng)重組革命。3月，一汽奧迪與中升集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步整合渠道資源，打造更高效的終端體系。

6月，大眾品牌百店集中授權(quán)簽約，作為“百店千家”行動(dòng)計(jì)劃的重要里程碑，此次“百店集中授權(quán)簽約”將實(shí)現(xiàn)大眾品牌渠道規(guī)模與質(zhì)量的雙重提升，年底渠道總量預(yù)計(jì)突破1000家，全面覆蓋更廣泛的市場(chǎng)與客戶(hù)，真正做到“有大眾車(chē)就有大眾店”。

這種布局絕非簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，而是與組織變革中的區(qū)域職能強(qiáng)化深度呼應(yīng)：在員工編制不變的前提下，前臺(tái)作戰(zhàn)單元團(tuán)隊(duì)從“1+2”升級(jí)為“1+4”配置，讓一線(xiàn)人員能更精準(zhǔn)地響應(yīng)不同區(qū)域需求。

渠道網(wǎng)絡(luò)不僅是產(chǎn)品銷(xiāo)售的終端，更成為服務(wù)落地的支點(diǎn)，20公里免費(fèi)取送車(chē)、專(zhuān)屬保養(yǎng)套餐等服務(wù)，正是通過(guò)密布的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的高效觸達(dá)。

當(dāng)然，一汽-大眾深諳服務(wù)之道，員工滿(mǎn)意是客戶(hù)滿(mǎn)意的基石，沒(méi)有員工滿(mǎn)意度，就沒(méi)有客戶(hù)滿(mǎn)意度，只有對(duì)員工傾注誠(chéng)心，才能讓每一位奮斗者，以更飽滿(mǎn)的狀態(tài)與更專(zhuān)業(yè)的態(tài)度，回應(yīng)客戶(hù)的信任。連續(xù)16年榮登“中國(guó)杰出雇主”榜單，就是“員工滿(mǎn)意是客戶(hù)滿(mǎn)意基石”管理哲學(xué)的最好詮釋。

這種 “真心換真心” 的邏輯，讓每個(gè)一線(xiàn)服務(wù)人員都成為品牌的 “溫度大使”，使標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程擁有了個(gè)性化的情感表達(dá)。

從組織架構(gòu)的重構(gòu)，到服務(wù)體系的升級(jí)，再到渠道網(wǎng)絡(luò)的完善布局，一汽-大眾構(gòu)建的是一套“變革-服務(wù)-渠道”的增長(zhǎng)系統(tǒng)。

在行業(yè)陷入短期博弈時(shí)，它選擇修煉內(nèi)功，用體系化變革回答“如何在存量市場(chǎng)中創(chuàng)造增量”的終極命題。

這種不跟風(fēng)、不浮躁的長(zhǎng)期主義，不僅為合資品牌轉(zhuǎn)型樹(shù)立了范本，更揭示了一個(gè)商業(yè)本質(zhì)：真正的競(jìng)爭(zhēng)力，藏在那些看不見(jiàn)的組織變革里，落在每個(gè)客戶(hù)可感知的服務(wù)細(xì)節(jié)中，生長(zhǎng)在覆蓋全域的渠道網(wǎng)絡(luò)間。

結(jié)語(yǔ)

一汽-大眾用一場(chǎng)始于產(chǎn)品、成于體系的變革，為整個(gè)合資陣營(yíng)破解了“大象如何跳舞”的轉(zhuǎn)型難題。當(dāng)新能源滲透率突破35%，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)演變?yōu)閮r(jià)值戰(zhàn)，合資品牌的競(jìng)爭(zhēng)范式也已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“體系致勝”。

展望未來(lái)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的“淘汰賽”只會(huì)更激烈。合資品牌的下一個(gè)勝負(fù)手，在于能否將單點(diǎn)突破轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)能力：在電動(dòng)化與智能化的深度融合中，找到“德系基因”與“中國(guó)需求”的最佳平衡點(diǎn)；在渠道變革與服務(wù)升維中，構(gòu)建“用戶(hù)生命周期價(jià)值”的管理體系；在全球化與本土化的張力中，淬煉出既具國(guó)際視野又懂中國(guó)市場(chǎng)的組織韌性。

或許，合資品牌的真正破局密碼，從來(lái)不是非此即彼的選擇，而是在“變”與“不變”之間找到動(dòng)態(tài)平衡。

當(dāng)這種平衡轉(zhuǎn)化為全行業(yè)的集體覺(jué)醒，中國(guó)車(chē)市終將迎來(lái)傳統(tǒng)巨頭與新勢(shì)力競(jìng)合共生的黃金時(shí)代，而這，正是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。