真正能夠決定邊界的，只有戰爭。平臺不同業務之間的相關度無法量化，跨界最終的結果，全靠“不服走兩步”的實踐。

作者|楊知潮

京東幾乎是眼下步子邁得最大的消費平臺。在今年618結束的前一天，劉強東描繪出了自己的藍圖：橫跨酒店、外賣、餐飲到店的創新嘗試。此外，京東原本就有電商和京東金融，今年2月還短暫試水過打車業務。

這種過寬的跨界被很多人質疑。畢竟中美兩個最大的互聯網市場里，都從來沒有一家電商平臺能在如此多的領域獲得頭部的競爭地位。

但不代表其他國家沒有。

——哈薩克的Kaspi.kz（中文音譯卡斯皮）同時涉足了這些領域，且市場份額均為第一。按照中國互聯網產品來比喻，它同時相當于哈薩克的淘寶+攜程+支付寶。

雖然沒有涉足京東在做的外賣，但其涉足的廣度、和在細分領域的成績，不比京東的野望更小。電商+金融+旅行的設想，更是和京東正在做的動作十分相似。

如果把目光放向全球，類似的互聯網消費平臺并不罕見，比如在非洲的電商平臺Jumia，也曾經大舉布局外賣。日本的Rakuten（樂天）同時是當地頭部的B2C電商和最大的OTA平臺。

這些平臺所在的市場情況和國內完全不同，不能簡單套用其成功和失敗經驗。但它們至少說明，一個平臺的邊界并不總是一定的，電商、外賣、旅行的組合也并非無稽之談。不打一仗試試，怎么能讓人甘心？

01 三位一體的互聯網巨頭

盡管Kaspi.kz只是一家中亞國家的互聯網公司，但如果只看區域競爭力，亞馬遜、Uber、阿里巴巴也沒它強大。

2024年1月在納斯達克IPO時，哈薩克2000萬人口中，有1350萬人都是Kaspi.kz的用戶。且有65%為日活用戶。

這個用戶數量并不是非常夸張，微信和阿里的用戶數也已經十分接近人口數。但卡斯皮的不同在于其涉足的領域：按KResearch的一項調查，Kaspi.kz在電商、支付、旅行三個層次均為當地市場第一名。

圖注：Kaspi.kz官網的“攜程部分”

以國內市場的視角來看，這是一個非常不合理的存在：電商和金融都做到前兩名，還有阿里巴巴這樣的案例，但還同時是最大的旅行平臺，就完全不符合中國用戶的常識了。在國內，頭部旅行平臺幾乎都是專職平臺，為數不多跨界的玩家美團，也主要集中在酒店領域，且在商旅場景下始終落后于攜程。

歐美消費者也很難看得懂這個組合：Booking和亞馬遜怎么會集中在一家平臺上？在英文互聯網中，這是完全不同的兩個領域。

Kaspi.kz更強大的是其金融，這也是其起家的領域。從電商、到旅行、再到各種理財服務，Kaspi.kz的發展邏輯就是為自己的業務尋找更多的交易機會，從而產生更多的金融場景。

不止如此，還是生活基礎繳費服務乃至政務的支付平臺，相當于同時容納了微信支付的線下支付能力、支付寶的網上支付能力、花唄的借貸能力、以及微信小程序的生活服務能力。

這種金融領域的強大實力，是英文互聯網的用戶更無法理解的。對他們來說，支付體系由傳統的VISA、萬事達與PayPal共同分享。理財則是交給傳統銀行和互聯網銀行，至于生活服務，則一般通過傳統賬單和官網網站。而在哈薩克，上述一系列服務都由Kasipi.kz獨自包攬。

Kasipi.kz身上另一個讓中美用戶無法理解的點是：極高的費率。在電商業務里，Kasipi.kz的貨幣化率在10%左右，是國內電商平臺的二倍左右。二維碼支付的費率在1%左右，遠高于國內的支付費率。

圖注：微信官網的收費規則，比卡斯皮低了太多

Kasipi.kz如此強大的統治地位背后，當然有競爭烈度太低的因素。不同于快消品、流媒體這種真正的全球化產品，無論是電商、金融、還是旅行，這些行業都擁有極其零散、復雜、非標準化的供應鏈。復雜的供應鏈，使得包括電商、出行、旅行（OTA）、支付在內的泛互聯網交易平臺，是互聯網行業中本地化屬性較強的一類產品。

也許全球消費者都在使用蘋果的safari瀏覽器，但沒有任何一個這類平臺能夠真正統治全球——強如亞馬遜，國際市場的收入占比也只有一半。

這種地域壁壘下，才得以保留出Kasipi.kz這種區域性巨頭獨特的形態和統治地位。

02 互聯網的“巴別塔”

這種區域性，也讓各地的消費平臺有著天差地別的產品形態。

無論是“電商平臺不適合做OTA”，還是“OTA平臺無法做電商”，都只是一些市場的區域性經驗。視角切換到其他地區，結論就可能完全不同。

在國內，滴滴無法成為頭部外賣平臺，美團也沒有成為打車的前二名。但東南亞本地生活平臺Grab卻從打車起家，成為東南亞最大的外賣平臺之一。原因無它：東南亞特色的摩托車打車業務，使得網約車和外賣之間共享了一套配送體系。而在國內，滴滴的運力和外賣的運力完全不同。

不過Grab的業務到此為止，在電商、OTA等領域，其并沒有類似出行端的競爭力。

但在印度市場，還有一個野心更大的APP：Tata Neu。它背靠的是印度的傳統行業巨頭塔塔集團，同時涉足了購物、旅行、外賣、電影票、金融的超級版APP。僅從涉足領域來看，Tata Neu是全球最強的綜合APP。

圖注：Tata Neu應用截圖

它能跨界如此廣泛的原因也是獨特的：它背后擁有一個傳統巨頭，來提供全場景的供應鏈。不過2022年推出后，這款APP很快出現了用戶流失，此后聲量逐漸減小。

日本的Rakuten則是京東的另一個模板，它和亞馬遜日本同時主導了當地的電商行業，同時還是當地最大的電商平臺——這也是全球主要市場里唯一一個同時是頭部電商平臺和頭部OTA平臺的互聯網玩家。不過Rakuten的旅行擁有獨立APP，這意味著兩個業務有一定的獨立性。

像京東一樣橫跨電商和外賣兩個領域的玩家，也并非沒有先例。

Noon是中東第二大的電商平臺，業務遍布阿聯酋、沙特、埃及等國家。在阿聯酋，Noon是當地第四的外賣平臺。雖然不是第一第二，但Noon顯然也證明了一個平臺可以同時留在外賣和電商牌桌之上。

圖注：Noon應用截圖

另一家非洲電商平臺Jumia也嘗試過外賣。它是非洲第一家在美國上市的科技公司，橫跨超過十個非洲國家。借助實體零售里的成功，到2023年時，Jumia的外賣業務GMV已占到總體的11%——考慮到Jumia在非洲電商市場的普及率，這一比例意味著它的外賣業務已經具備相當的體量。

但從2023年年底開始，由于外賣業務糟糕的投資回報比，Jumia退出了外賣市場，專注于實物電商領域。Jumia的CEO在退出外賣業務時解釋道：我們必須做出正確的決定，全力投入我們的管理、團隊和資本資源，去抓住這一機遇。在當前形勢下，這意味著放棄我們認為沒有（與電商）同樣增長潛力的業務線——外賣。

當然，這一案例不一定適合其他市場。在非洲，由于基礎設施、居住、商業密度等原因，外賣生意已經被諸多平臺拋棄。2023年，打車平臺Bolt也退出了外賣市場。更早些時候，非洲金融科技公司Opay也關閉了旗下的外賣平臺Ofood。

03 用戰爭確定邊界

如何衡量一家企業的業務邊界？

大多數時候很難。歷史上，既有看起來非常相關，但最終一地雞毛的跨界：英特爾作為一個芯片廠商，深入晶圓代工。表面上看，是增加自己業務的核心競爭力，與蘋果自研芯片有些異曲同工，但最終晶圓代工卻讓英特爾陷入泥潭。也有看起來風馬牛毛不相關，但最終大獲成功的跨界：雅馬哈同時涉足鋼琴和摩托車，但卻同時成為全球頭部，鋼琴更是全球第一。

在互聯網平臺這個領域，這種邊界顯得更加難以衡量。在抖音之前，極少有一家內容平臺能夠真正在電商領域獲得競爭力。知乎做內容付費看起來邏輯極其通暢，但事實上沒有泛起一點水花，反倒是網絡小說一度成為其最大業務。

即便已經有了歷史經驗，站在今天去預測跨界的成功與否仍然困難。京東適不適合做外賣和旅行？拼多多適不適合做即時零售？美團能否奪下商旅的蛋糕？

這些問題很難找到案例來解釋。全球互聯網平臺業務的多樣化已經證明，一家消費平臺到底能橫跨哪幾種業務，總體來講是沒有規律的。電商、金融、出行、外賣、旅行幾種業務在全球的劃分，更像是一種隨機的排列組合。

它既不按照業務劃分：全球既有電商+旅行的平臺，也有外賣+酒店的平臺，也有完全獨立的市場格局。它也并非完全由市場決定。在哈薩克，可以誕生Kaspi.kz這樣巨無霸式的成功。但在其他同樣競爭烈度較低的小國，卻也未必能出現類似的APP。

真正能夠決定邊界的，只有戰爭。

從618開始蔓延的外賣之戰、即時零售之戰、OTA之戰，以及更遙遠的本地生活到店之戰、打車大戰，都是互聯網大廠對邊界的再一次探索。

不同業務之間的相關度無法量化，跨界最終的結果，全靠“不服走兩步”的實踐。它當然遵循順勢而為的規律，但在謎底揭曉前，它暫時是個人定勝天的游戲。

頭圖來源|AI制圖