華為汽車業務的快速擴張，正遭遇“甜蜜的煩惱”。近日，華為對汽車業務進行重大調整：其“鴻蒙智行”旗下“智界”“尚界”“享界”三大品牌，將由合作車企奇瑞、上汽、北汽籌備建設專屬銷售網絡。

據悉，隨著“鴻蒙智行”從單一品牌裂變為覆蓋15萬至100萬價格帶的多品牌矩陣，原有的終端門店模式已難以為繼。

一線反饋的問題更為直觀：某華為體驗中心不足80平米的展廳里，問界M9、智界R7、享界S9三款車型“擠成一團”，銷售人員無奈表示，每上新一款車就得淘汰舊款展示位，空間捉襟見肘。

更棘手的是品牌內耗。智界R7與問界M7價格高度重疊，享界S9增程版與智界S7直接競爭，相當于同一門店內的“同門相搏”。這種“攤大餅式”的陳列，既無法凸顯各品牌的獨特價值，也讓華為難以精準觸達細分市場。

比如，在用戶體驗方面，有把智界誤認為問界新款，解釋半小時才發現搞錯品牌的情況發生。等等。

因此調整后合作車企不僅獲得品牌運營主導權，更關鍵的是拿到了夢寐以求的C端觸點。

首先，專屬銷售網絡賦予各品牌獨立的“舞臺”。從產品展示到售后服務的一體化運營，既能強化消費者對品牌的記憶點，也讓車企得以根據自身定位定制服務。例如，主打高端的品牌可打造沉浸式科技體驗店，而親民款車型則能通過下沉渠道快速鋪開，避免“一刀切”的資源浪費。

其次，產業鏈權力結構正在重塑。以往華為直營模式下，車企僅負責生產，用戶數據與銷售主導權集中于華為手中。如今自建銷售網絡，意味著奇瑞、上汽等合作方終于能直面終端用戶，掌握第一手反饋。這種轉變不僅提升了車企的話語權，更促使雙方從“代工關系”升級為深度戰略伙伴，共同驅動產品迭代。

最后，精準定位成為可能。分網運營讓各品牌得以擺脫內部競爭束縛，專注差異化發展。以智界主打智能駕駛、享界深耕家庭用戶為例，獨立渠道能更精準地匹配目標客群需求，避免資源內耗，實現“1+1＞2”的協同效應。

對消費者而言，專屬銷售網絡帶來的改變立竿見影。標準化服務流程與獨立售后團隊，預計將大幅提升交車效率與售后體驗；

而對華為來說，這場變革是其智能汽車戰略的關鍵拼圖。通過釋放部分銷售權，華為實則在構建更穩固的產業聯盟，以“技術賦能+品牌協同”的模式，加速滲透不同細分市場。

據透露，作為交換條件，華為將深度介入門店數字化改造，所有系統必須接入鴻蒙生態。