去年，豐田以1100萬余銷量登頂神壇。

說豐田不強(qiáng)的，絕對是缺乏汽車知識，或者說對豐田這個日系標(biāo)簽，帶有極強(qiáng)的感情色彩，因?yàn)橥艘徊綇钠嚠a(chǎn)業(yè)來看，豐田不是一個品牌，而是一個覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的“集群”。

這種“集群”屬性的品牌，推動力是極強(qiáng)的。

豐田的成功，主要是兩個因素，一個是全球化非常成功，其可以說沒有放棄世界任何一個角落，這是通用、大眾、現(xiàn)代等同樣強(qiáng)勢的汽車集團(tuán)做不到的。

另一個，豐田培養(yǎng)自己的產(chǎn)業(yè)鏈，電裝、愛信等強(qiáng)勢供應(yīng)商，背后都有豐田的支持，一邊向行業(yè)輸出配件，實(shí)現(xiàn)盈利目的，另一邊反哺豐田，提供巨大的經(jīng)濟(jì)支持。

這種模式可以說無懈可擊，至少在油車時代沒有企業(yè)能夠超越豐田的模式。

去年，比亞迪全球銷量400萬+，正式成為全球十強(qiáng)，和本田進(jìn)入到了銷量對峙層面，超過了鈴木、馬自達(dá)等品牌。

比亞迪的成功，是建立在中國市場強(qiáng)大的新能源推動基礎(chǔ)上。

國內(nèi)市場，比亞迪的占有率達(dá)到了恐怖的14.8%，每賣出1000臺車，就有148臺是比亞迪生產(chǎn)的，這個數(shù)據(jù)恐怖到大眾、豐田無力招架。

當(dāng)然，比亞迪深刻理解一件事兒，國內(nèi)市場的獨(dú)一份，很難讓其持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

國內(nèi)市場曾經(jīng)不止一次出現(xiàn)過400萬量級的品牌，比如說當(dāng)年的通用汽車（計(jì)入五菱、寶駿）、大眾集團(tuán)，都曾經(jīng)完成過400萬銷量。

但都因?yàn)楦偁帉κ值母N量出現(xiàn)了大幅震蕩。

想要真正在世界層面立足腳步，還是要和豐田一樣，做到海外市場遍地開花，不信看看豐田的全球銷量布局就知道了，其從不把雞蛋放在一個籃子里，更不會把所有籃子放在一個車?yán)铩?/p>

目前，比亞迪已經(jīng)在東南亞、歐洲、南美、非洲、印度等地區(qū)進(jìn)行拓展，并且建立本土化工廠，實(shí)行本土化營銷、本土化銷售。

這非常像曾經(jīng)的豐田。

當(dāng)年為了應(yīng)對石油危機(jī)，豐田設(shè)計(jì)出小排量、經(jīng)濟(jì)性能極佳的產(chǎn)品，用更省錢的出行方式，打動了不少消費(fèi)者。

拿到百萬級銷量之后，迅速在全球核心市場，建立CKD工廠（零部件進(jìn)口、本土化組裝），快速推進(jìn)海外市場的發(fā)展。

CKD模式，本質(zhì)上就是本土化發(fā)展的一個階段，在銷量、生產(chǎn)體系達(dá)到一個新的高度之后，順利轉(zhuǎn)為本土化生產(chǎn)。

比如說特斯拉，國內(nèi)的零配件供應(yīng)量占比達(dá)到97%以上。

事實(shí)證明，本土化生產(chǎn)，是強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)走向全球的商業(yè)策略，其實(shí)從銷量出口、海外建廠速度來看，比亞迪正在走豐田的老路。

今年1-5月，比亞迪出口整車超37萬臺，占到了行業(yè)出口量的13%左右。

巨大的出口量背后，還有更大規(guī)模的零部件出口，配套的是海外工廠建設(shè)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，比亞迪在海外已經(jīng)布局了產(chǎn)能超過90萬的工廠，可以針對不同的地區(qū)形成高效生產(chǎn)、銷售策略。

而且，比亞迪的海外生產(chǎn)布局，還進(jìn)入到了零部件本土化生產(chǎn)上，比如說動力電池工廠進(jìn)入到了全球生產(chǎn)階段。

和豐田一樣，比亞迪的起家，是“更低的使用成本”，在完成第一階段的財(cái)富積累之后，順利轉(zhuǎn)向全球，這種商業(yè)策略，是豐田驗(yàn)證過的可行之路。

另外，比亞迪也在培養(yǎng)自己的供應(yīng)商體系，這是一種沉默的怒吼。

比如說“弗迪”，很多人只知道弗迪電池，但弗迪其實(shí)是比亞迪的統(tǒng)稱，就像是豐田電裝一樣，不只是電控這一單元這么簡單。

弗迪分為弗迪科技、弗迪動力、弗迪電池，已經(jīng)能自由配套生產(chǎn)，同時比亞迪建立起了自己的半導(dǎo)體事業(yè)部，這些會同步比亞迪發(fā)展。

很多人疑惑，比亞迪的價格為什么這么低，主要就是自己的產(chǎn)業(yè)鏈比較豐富，實(shí)現(xiàn)自我采買都沒問題。

當(dāng)然，完全內(nèi)供也有問題。

曾經(jīng)的福特就采用過高度縱向一體化供應(yīng)鏈模式，比如說將上游延伸到橡膠產(chǎn)業(yè)、森林產(chǎn)業(yè)、鐵礦產(chǎn)業(yè)。

的確降低了成本，但體系過于龐大，同時因?yàn)闆]有引入外界供應(yīng)商的原因，所以技術(shù)的拓展、成本的競爭不夠強(qiáng)勢。

所以福特逐步放棄了高度垂直的供應(yīng)鏈模式。

比亞迪提前借鑒了福特經(jīng)驗(yàn)，避開了“高度垂直供應(yīng)”這個問題，所以在產(chǎn)業(yè)鏈上，其實(shí)行的是“半自產(chǎn)”，一部分自我研發(fā)+供應(yīng)，另一部分采買。

既有降低成本的優(yōu)勢，又放進(jìn)來鯰魚，形成競爭體系。

這種模式也是豐田在用的，比如說電氣化架構(gòu)，豐田用電裝，也用比亞迪，比亞迪既用弗迪，也用電裝。

合理且高效，從這里不難看出，其實(shí)比亞迪的很多布局，都是全球架構(gòu)、全球戰(zhàn)略，我們看到的400萬銷量和全球前十地位，只是架構(gòu)下的一種展現(xiàn)。

大概率推測，隨著海外市場的不斷增益，比亞迪的增長空間，比我們想的要更快，更飽滿，畢竟其充分學(xué)習(xí)、領(lǐng)會了豐田、福特這種巨頭的成長經(jīng)驗(yàn)。

避開了不該走的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)的跳躍式發(fā)展。