在造車新勢力紛紛陷入價格戰(zhàn)、盈利困境的當下，京東物流卻以一款VAN無人輕卡開辟了全新的賽道。

十年前，蔚來汽車創(chuàng)始人李斌走進劉強東家中，一場15分鐘的交談，讓劉強東迅速做出投資決策，這一決定成為京東進軍汽車領域的開篇之筆。而如今，京東在汽車領域的布局終于迎來了關鍵落子。2025年7月2日，在第十七屆國際交通技術與設備展覽會上，京東物流自主研發(fā)的京東物流VAN無人輕卡正式亮相，這一新品的發(fā)布，標志著劉強東的造車夢以獨特的方式變?yōu)楝F實。

不同于蔚來、小鵬等乘用車制造商的燒錢模式，劉強東的造車策略從一開始就顯示出與眾不同的務實基因——不追求個人消費者的眼球效應，而是深耕物流行業(yè)的效率痛點。這種差異化路徑使得京東在造車領域不僅避開了紅海競爭，更憑借其電商物流的天然場景優(yōu)勢，構建起難以復制的商業(yè)閉環(huán)。

劉強東的十年汽車棋局

劉強東與汽車產業(yè)的淵源可以追溯到2015年那個決定性的夜晚。蔚來汽車創(chuàng)始人李斌走進劉強東家中，僅用15分鐘闡述了他的造車理念，而劉強東在短短10秒內就做出了投資決定。這一場景被章澤天在朋友圈描述為“強東花10秒說yes”，成為創(chuàng)投圈的經典案例。當時外界普遍認為這僅是劉強東作為天使投資人的一次財務布局，但回溯歷史可以發(fā)現，這實際上是京東進軍汽車領域的第一步棋。

京東的汽車戰(zhàn)略在隨后十年中呈現出清晰的演進路徑。2018年，京東上線整車交易平臺，開始試水汽車銷售；2021年成立汽車事業(yè)部，整合汽車后市場資源；2022年將“京車會”升級為“京東養(yǎng)車”，構建覆蓋全國1700家門店和4萬家合作網點的服務體系；2023年汽車事業(yè)部獨立運營，提出圍繞車主“買-配-養(yǎng)-用-換”全生命周期的服務生態(tài)。這一系列動作表明，京東在汽車領域的布局始終圍繞“服務”而非“制造”展開，直到2025年京東物流VAN無人輕卡的發(fā)布，才真正跨入了造車領域。

與小米、百度等互聯網公司高調進軍乘用車市場不同，京東造車的差異化定位從一開始就十分明確。劉強東曾多次強調“京東不會自己做汽車”，而最終推出的卻是一款專為物流場景設計的無人輕卡。這種看似矛盾的表述背后，實則是京東對自身核心競爭力的清醒認知——作為中國電商巨頭，京東最大的優(yōu)勢在于其龐大的物流網絡和供應鏈管理能力，而非面向終端消費者的產品設計能力。因此，京東選擇了一條與特斯拉、蔚來完全不同的造車路徑：不造賣給個人的“玩具”，而造提升自身物流效率的“工具”。

戰(zhàn)略耐心與場景深耕是京東造車成功的關鍵。在近十年的準備期中，京東通過物流無人車的漸進式創(chuàng)新積累了寶貴經驗：2016年推出首臺物流自動駕駛車并在雙十一期間完成測試；2019年智能快遞車4.0實現L4級自動駕駛并為武漢醫(yī)院提供無接觸配送；2021年成為首批獲牌實現無人配送車“持證上崗”的企業(yè)；2024年與金龍汽車合作“DIDO自動駕駛物流車”在蘇州試運行。這一系列技術積累最終在京東物流VAN上實現了質的飛躍，使其一經推出就具備成熟的商業(yè)化應用能力。

劉強東的汽車布局還體現在資本紐帶與生態(tài)構建上。除早期投資蔚來外，京東與比亞迪達成全面戰(zhàn)略合作，圍繞汽車全渠道營銷與售后服務體系進行共建；與嵐圖汽車推出“嵐京計劃”，打造全線上汽車交易平臺。這些合作不僅為京東積累了汽車行業(yè)經驗，更確保了在未來物流車輛的大規(guī)模部署中擁有可靠的供應鏈支持。由此可見，京東造車絕非一時沖動，而是經過長期鋪墊的戰(zhàn)略選擇，這種扎實的準備為其在造車新勢力中的成功奠定了堅實基礎。

避開造車新勢力的紅海

當大多數造車新勢力在乘用車市場陷入內卷時，京東物流VAN無人輕卡選擇了一個截然不同的賽道——物流專用車輛。這一戰(zhàn)略定位使其避開了與特斯拉、比亞迪、蔚來等巨頭的正面競爭，找到了一片競爭相對緩和的藍海。數據顯示，京東物流VAN擁有24立方米的超大載貨空間，是目前物流行業(yè)內載貨量最大的無人輕卡，可完全替代傳統(tǒng)的4.2米貨車。這種針對特定場景的專用設計，使得京東在造車領域形成了獨特的差異化優(yōu)勢。

物流無人車的市場空間被嚴重低估。根據招商證券測算，以全國快遞物流網點數量為基礎，無人配送車的市場空間約為4680億元；如果以全國小區(qū)數量為基礎，市場空間則在5460億元到7280億元之間。這一數據遠超許多人預期，且由于技術門檻較高，目前入局者相對有限。除京東外，僅有菜鳥、九識智能、新石器、白犀牛等少數玩家推出類似產品。相比之下，乘用車市場早已是一片紅海，僅中國就有超過300家新能源汽車制造商在激烈競爭。京東選擇物流無人車這一賽道，無疑是看準了其巨大的增長潛力和相對寬松的競爭環(huán)境。

京東物流VAN的技術配置與性能參數展現了其在專業(yè)領域的強大競爭力。該車配備了7顆激光雷達(3顆禾賽AT128和4顆禾賽FT120)、20顆攝像頭及12顆毫米波雷達，可實現360度無盲區(qū)感知，檢測范圍較傳統(tǒng)方案擴大19倍，感知性能提升3倍。在自動駕駛能力上，京東物流VAN具備L4級別公開道路自動駕駛能力，可自主規(guī)劃最優(yōu)路線、精準識別并避讓障礙物，能夠應對人車混行的復雜交通環(huán)境。雖然物流場景的自動駕駛復雜度確實低于城市乘用車場景，但這種“夠用就好”的技術定位恰恰體現了京東的務實精神——不追求華而不實的炫技，而是專注于解決實際業(yè)務痛點。

成本效益優(yōu)勢是京東物流VAN最核心的競爭力之一。相比傳統(tǒng)運輸方式，京東物流VAN可節(jié)省約60%成本，同時大幅提升物流運營效率。這一驚人數字主要來自三方面：一是電力驅動相比燃油車的能源成本優(yōu)勢；二是無人駕駛減少的人力成本；三是24小時不間斷作業(yè)提升的資產利用率。官方數據顯示，京東物流VAN投入使用后，效率可提升40%，運營成本直降60%。在物流這個對成本極度敏感的行業(yè)，如此顯著的經濟效益無疑將加速無人輕卡的普及進程。

京東物流VAN還具備獨特的場景適配優(yōu)勢。該車專為電商倉儲、快遞分揀、制造業(yè)供應鏈及冷鏈運輸等高頻率物流場景優(yōu)化設計。例如，在冷鏈運輸中，京東物流VAN通過自動駕駛確保運輸平穩(wěn)性，減少溫度波動；在制造業(yè)供應鏈中，可實現誤差不超過5分鐘的精準配送。這種深度場景定制是通用型乘用車無法比擬的。正如劉強東所強調的，京東造車不是為了與合作伙伴競爭，而是“為了推動物流建設和供應鏈發(fā)展，從而增強電商業(yè)務的核心競爭力”。這種清晰的自我定位，使得京東在造車大潮中避免了資源分散和戰(zhàn)略漂移。

京東造車為何比造車新勢力更“滋潤”？

在造車新勢力普遍面臨虧損加劇、競爭白熱化的困境下，京東物流的無人輕卡業(yè)務卻呈現出截然不同的發(fā)展態(tài)勢——不僅商業(yè)化路徑清晰，盈利模式明確，更與其核心電商業(yè)務形成了強力協(xié)同。這種差異化生存狀態(tài)使京東成為造車浪潮中最為“滋潤”的玩家。深入分析其背后的商業(yè)邏輯，可以發(fā)現京東的成功并非偶然，而是戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)多重優(yōu)勢共同作用的結果。

清晰的自我定位是京東造車區(qū)別于其他新勢力的根本所在。與蔚來、小鵬等企業(yè)試圖通過造車實現“從0到1”的轉型不同，京東始終將造車視為提升既有物流效率的“工具”，而非開辟新業(yè)務的“目的”。劉強東曾明確表示：“汽車一定是京東未來重要的發(fā)展方向，但京東不會自己做汽車”。最終推出的京東物流VAN完美體現了這一理念——它不面向個人消費者銷售，而是作為京東物流體系的內部生產力工具。這種定位使京東避免了與特斯拉、比亞迪等巨頭的正面競爭，也無需承擔打造消費品牌的高額營銷成本。

商業(yè)模式的優(yōu)勢同樣顯著。乘用車新勢力普遍面臨“賣一輛虧一輛”的困境，需要通過規(guī)模效應和軟件服務來實現遠期盈利。而京東物流VAN從設計之初就具備明確的盈利邏輯：通過替代傳統(tǒng)貨車，直接節(jié)省60%的運輸成本。這些節(jié)省的成本部分可以轉化為利潤，部分可以讓利給消費者以增強電商業(yè)務競爭力。更重要的是，京東物流VAN的用戶只有一個——京東物流自身，這意味著無需建立復雜的銷售渠道和售后網絡，也避免了終端市場的價格戰(zhàn)。這種“自產自用”的閉環(huán)模式，使得京東造車從一開始就擁有健康的現金流和明確的投資回報預期。

研發(fā)投入的效率方面，京東也展現出獨特優(yōu)勢。乘用車新勢力需要針對復雜城市道路和多樣化駕駛場景進行巨額研發(fā)投入，而京東物流VAN專注于相對簡單的物流場景——固定路線、低速行駛、以貨物運輸為核心目標。這種有限場景大大降低了技術難度和測試成本，使京東能夠以較小投入實現快速商業(yè)化。據統(tǒng)計，京東在物流技術上已獲得超過5000項專利，其中3000項涉及自動駕駛技術。這些專利大多針對物流特定場景開發(fā)，實用性強且商業(yè)化價值明確，與乘用車領域許多“華而不實”的專利形成鮮明對比。

應用場景的確定性是京東造車另一大優(yōu)勢。京東物流VAN甫一推出，便已在北京、廣州等30座城市啟動試運營，并計劃2026年前完成超千臺部署。如此快速的落地能力源于京東自有物流網絡提供的現成應用場景——這些車輛不需要尋找客戶，因為客戶就是京東自己。相比之下，乘用車新勢力即使造出量產車，仍需面對品牌認知、渠道建設、用戶接受度等一系列市場化挑戰(zhàn)。京東物流高管孔旗的觀察十分精準：“末端配送占物流成本的40%-50%，是技術落地的最佳土壤”。京東正是利用這片“土壤”，使其無人駕駛技術得以迅速生根發(fā)芽。

生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同效應進一步強化了京東造車的競爭優(yōu)勢。京東物流VAN不是孤立存在，而是與京東的智能倉儲、配送網絡、零售業(yè)務形成深度協(xié)同。例如，在京東外賣業(yè)務中，物流VAN負責將食材從中央廚房運送到各前置站，再由騎手完成最后一公里配送。這種協(xié)同效應不僅提升了整體效率，更創(chuàng)造了競爭對手難以復制的系統(tǒng)優(yōu)勢。阿里雖然擁有菜鳥網絡和餓了么，但各業(yè)務單元間的協(xié)同程度不及京東；美團雖在即時配送上占據優(yōu)勢，但缺乏京東的干線物流能力。京東通過造車強化了物流這一核心競爭優(yōu)勢，使其在電商生態(tài)的競爭中占據更有利位置。

資本市場態(tài)度的差異也反映了兩種模式的優(yōu)劣。近年來，乘用車新勢力在資本市場屢遭質疑，估值大幅回落；而京東物流因其持續(xù)提升的效率優(yōu)勢，獲得了相對穩(wěn)定的市場認可。這種分化表明，投資者更青睞那些能夠解決實際商業(yè)問題、具有清晰盈利路徑的技術應用，而非單純追求技術先進性的冒險嘗試。京東造車的故事之所以更有說服力，正是因為它植根于真實的業(yè)務需求，每一步創(chuàng)新都能轉化為可量化的運營改善。

回到最初的問題——為什么劉強東造車成了造車新勢力中活得最滋潤的一家？答案已然清晰：京東選擇了一條與眾不同的造車之路，不追逐個人消費者的掌聲，而專注于解決自身業(yè)務的真實痛點；不盲目攀比技術參數，而堅持每一項創(chuàng)新都必須帶來可量化的商業(yè)價值；不孤軍奮戰(zhàn)追求單點突破，而是將造車融入更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這種務實、專注、系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，或是京東造車被外界看好的根本原因。

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作 者 |元方