“外賣大戰”行至中場，京東、美團、淘寶閃購三方角力進入新賽點。

7月5日，外賣平臺“補貼大戰”驟然升級。

淘寶閃購、美團放出了大量大額外賣紅包券，用戶手握“滿25減21”、“滿25減20”、“滿16減16”外賣券，一度把美團擠“崩了”；京東未直接參戰，而是在7月8日公布了上線4個月助力近200個餐飲品牌銷量破百萬的戰績，并宣布正式啟動“雙百計劃”扶持更多品類標桿品牌銷量破百萬。

10年前，美團曾以燒錢補貼的戰術贏了餓了么，那是一場攻略戰；10年后，美團再一次拿起熟悉的補貼武器，這是一場防御戰。戰術不在老，有用就行。

但時代變了。在“反內卷”被列入國家監管重點之際，近期以無序燒錢為主要手段的外賣大戰，正把行業拉入內卷漩渦，演變為一場不正當競爭，戰局即將進入一個“全員輸家”的危險時刻。

也正因為此，社會對外賣大戰有了新期待：企業的向善發展、中小商家的良性競爭、騎手的幸福指南、消費者的放心外賣……燒錢補貼不是外賣競爭的全部，外賣大戰的終點也不該是內卷。

01 “戰事”升級

始于2025年4月的外賣大戰，因6月的電商大促偃旗息鼓了一段時間，但在7月卻突然進入戰事升級狀態。

先“動手”的是淘寶閃購。

7月2日，淘寶閃購聲稱將砸下500億元補貼，并在一周之內取得了單日訂單突破8000萬單、日活躍用戶數（DAU）達2億的戰績。

美團迅速應對，在7月5日上線了“0元吃”、“0元喝”，并陸續投放大量無門檻滿減券，當天便將美團即時零售的單日訂單量推高至1.2億單，其中超1億單來自餐飲訂單。

從用戶活躍度和訂單量可以看出，無論是淘寶閃購還是美團，都在巨額補貼的刺激下迎來了流量高峰。

作為外賣大戰的第三極，京東則在7月8日披露了外賣階段性運營情況——上線4個月，京東外賣上近200個餐飲品牌銷量破百萬，誕生一批單量破億品牌。三方行研報告顯示，京東在品質外賣市場以45%份額居行業第一。京東同日啟動了“雙百計劃”，持續扶持更多標桿品牌銷量破百萬。

單從數據維度看，外賣市場在激烈的競爭中展露出了前所未有的“繁榮”。

三大平臺單日訂單總和達2.25億單，遠超此前市場預測的1億單預期。

平臺KPI暴漲，對應的是商家、騎手爆單。從“商家爆單到店員忙哭了”、“騎手甚至需要幫消費者搶奶茶”、“一天賣光半年庫存”等輿論聲中，盛況一覽無余。

但值得注意的是，“爆單”的代價，是利潤侵蝕。

今年5月，美團創始人王興在一季度電話會上坦言，將“不惜一切代價贏得競爭”。隨著補貼戰持續，預計美團未來核心本地商業收入的同比增長率將放緩，核心本地商務的經營利潤也將大幅下降。

看得出來，王興很想“贏”。一回生二回熟，畢竟10年前美團就是這么卷出頭的。

高盛預計，受補貼影響，美團息稅前利潤（EBIT）在未來12個月將減少250億元。參考此前摩根大通估算的數據，美團外賣2024年的經營利潤（EBITDA）約為290億元，也就是說，美團參與這場補貼戰的代價是賠進一年的利潤。

圖源：高盛研報

02 內卷沒有贏家

虧損換規模，這是商戰永不落時的生意經。

至今，餓了么都需要以虧損之態才能維系市場份額，這就足以證明這條戰術的“實用性”。

短期實用，并不意味著長久有效。在實操過程中，不乏將這一戰術推向全行業惡性內卷、最終所有玩家不得不負重前行的例子。

比如，曾經的網約車大戰，各平臺通過“你補貼10元我補11元”的競價式補貼，一年燒掉了數百億元。直到今天，網約車行業都還在送券競爭的“旋渦”里出不來。

當幾百億外賣補貼不斷投入市場，網約車的前車之鑒，是外賣行業的長鳴警鐘。

就外賣平臺而言，爆單不僅意味著流量的增長，也意味著平臺運維難度、技術壓力、資金投入都將同步上升；而從長期看，低價補貼成為常態后，不僅平臺的資金周轉和盈利能力將受到考驗。

美團是“過來人”，這些它都親身經歷并至今身處其中。

短期壓力有技術成本的原因在。除了7月5日用戶流量高峰造成的宕機，美團此前還出現過多次騎手端、商家端的調度系統崩潰。

美團財報顯示，公司2024年投入的研發費用211億元。但從現狀來看，無論是智能調度系統的屢次崩潰還是無人配送商業化滯后，都暫時無法為其“技術賦能”敘事提供實質性支撐。

生態紊亂的長期隱患同樣一覽無余。數據統計顯示，2025上半年，消費保上關于美團外賣的投訴量達14,938件，占外賣行業總投訴量的69.73%。投訴量排名前三的“服務態度差” 、“退款糾紛”和“食品安全”，每一個拎出來都是平臺運營、管理壓力的具象表達。

更為重要的是，當消費者形成低價消費慣性，對品質產品、品質服務的價值認知出現偏差后，平臺、商家取消補貼或者漲價，消費者還會買單嗎？

有網約車的例子在前，補貼停止后通常會出現30%-50%的用戶流失，“不補貼不消費”的故事或許會再次上演。

美團的“不惜一切代價”，展示出死守領地的決心，某種程度上只要外賣大戰還在繼續，美團也將持續承受巨大的資金壓力。

毫無疑問，近期外賣平臺持續的無序補貼，已逐漸走向惡性競爭。

確實有價格下降推動行業生態健康發展的例子，如移動網絡、國產芯片、創新藥等領域的“便宜好貨”，但這根本上是技術突破而產生的技術普惠。

相反，歷史上很難找到用瘋狂的價格戰而推動的產業繁榮，卻有不少產業因此困在低價泥淖。比如，手機行業的“性價比大戰”一度擠占技術投入的空間，讓芯片斷供成為行業之痛。

03 低價低質不是“真增長”

如今，外賣行業站在同樣的十字路口，需要做出選擇：是執著于流量的攀比、走進低價陷阱，還是跳出補貼黑洞、重塑產業價值邏輯？

外賣已經進入高度集中發展階段，產業發展規律注定了它下一站走向——生態進化。

來自艾瑞咨詢的調研結果顯示，七成消費者在點外賣時會產生“品質焦慮”，衛生、口感、健康成為三大核心考量因素。

消費者已經從經驗中總結出一套完整的外賣品質評估邏輯：62%的消費者將20元-40元設為合理價格區間，82%計劃增加外賣支出的用戶明確表示將“選擇更高品質餐食”作為增加支出的首要原因。

換言之，“低價”不是消費者選擇一份外賣的首要條件。當高品質配上合理的價格（甚至是溢價），才是命中率最高的選擇。

這也是京東外賣作為后來者，能以“品質”為賣點在外賣行業“開荒”成功的原因之一。艾瑞報告顯示，京東外賣在品質外賣市場份額45%，占據第一。

對消費者，沒有套路，補貼到受市場歡迎的產品上。從億級銷量品牌瑞幸、庫迪、蜜雪，到千萬銷量品牌霸王茶姬、古茗、塔斯汀，乃至新近上線已快速突破百萬銷量的肯德基、海底撈、星巴克，消費者用銷量給京東外賣筑起城樓。

對商家，在可持續作為產業發展主旋律、反內卷成為市場發展訴求的大背景下，外賣平臺更應該尋求補貼換規模、傭金提收入之外的增長路徑。

例如，京東 “雙百計劃” 通過流量扶持、運營支持幫助品質餐飲品牌做好經營、提升銷量，與商家 “分增量” 而非 “搶存量”。

對于騎手群體而言，在“計件工資” 的單一考核模式下拼速度，已經暴露出明顯弊端，整個行業需要共同探索并建立更合理的薪酬體系與權益保障。

經過十余年的發展，外賣行業已經成為社會基礎建設的重要一環，其社會責任的邊界在不斷拓寬，也更容易觸及社會評價的敏感點。尤其是行業龍頭，正如美團掌握外賣市場絕對話語權時，一句“商家傭金高、騎手保障低”就能將其送上輿論審判臺，而京東一句“0傭金、交社保”能一呼百應也正是因為審判邏輯的合理性。

行業變革的號角已經吹響，如今評估外賣平臺是否優秀的標準，絕不是低價，而是“對商家負責”、“對騎手友好”、“提升服務品質”等，每一個維度都考驗著平臺的長期主義視野。

外賣大戰并非在輿論場上爭高下，也不能憑燒錢多少來判定輸贏，而是一場深刻的產業變革。

政策引導的“反內卷”語境下，外賣巨頭也更應該警惕誤把內卷當競爭的誤區。正如京東在戰報中所說：好生意，不靠“燒”出來。可持續，才是真增長。

外賣大戰，沒有贏家。

外賣行業的終極戰場，從來不是“誰能燒更多錢”，而是“誰能為社會創造更多價值”。

低價補貼之外，更應該思考的，是即時零售技術如何反哺傳統餐飲的數字化轉型，或是算法邏輯如何兼顧效率與溫度，抑或大數據如何有效連接起更優質的商品與服務。

由此，這場商業對壘的終點，便不再是某家平臺的獨勝，而是整個行業在反內卷中實現成長共榮。