在經(jīng)歷2025年兩個有代表性的國企、民企的整合浪潮后，幾乎沒人對奇瑞的整合感到驚訝或意外。似乎奇瑞圍繞內部品牌，在經(jīng)過一段時間獨立發(fā)展、調整、資源再利用之后，已經(jīng)必然走向協(xié)同。

但和其他企業(yè)整合的徹底程度不同，奇瑞四個事業(yè)群的成立后，卻把捷途“刨除在外”。

7月5日，奇瑞官方發(fā)文，宣布成立奇瑞品牌國內業(yè)務事業(yè)群，包含星途事業(yè)部、艾虎事業(yè)部（艾瑞澤與瑞虎）、風云事業(yè)部、QQ事業(yè)部四大車型事業(yè)部，李學用擔任事業(yè)群總經(jīng)理，各大事業(yè)部品牌定位明確，意在避免資源的重疊內耗。

在車企追求降本增效、創(chuàng)新管理，產(chǎn)業(yè)整合動作密集落地的大背景下，奇瑞的這番動并不突兀。但在圍繞既有體系去做階段性調整的過程中，把明星品牌—捷途，刨除在外備受關注。作為奇瑞「土生土長」的創(chuàng)新單元，捷途不同于智界和iCAR兩個擁有“外腦”基因的品牌，捷途的成績是建立在奇瑞自主創(chuàng)新的前提下?lián)Q來的，更重要的是從2018年成立，無論是品牌認知還是成長空間，捷途都在持續(xù)刷新著市場的認知。

于是，有人猜測，這是奇瑞整合「不徹底」的象征；也有人大膽開麥，不同品牌之間整合與否的背后，是人的原因；也有人對捷途接下來的留存問題產(chǎn)生聯(lián)想……

但少有人把保留捷途，允許獨立，放在奇瑞IPO前夜為背景，尤其是在奇瑞圍繞高端化、新能源化、全球化戰(zhàn)略下，一個必須要提前規(guī)劃，「主動」為之的必要選擇。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡

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獨特的定位特征，讓捷途無需「隨大流」！

要理解捷途在奇瑞內部的特殊地位，首先要厘清奇瑞四大新事業(yè)部及其品牌的核心定位，通過更清晰的業(yè)務架構，奇瑞在做的不僅是整合國內資源，也是在這個過程中進一步明確各品牌定位。

此次整合完成后，星途品牌承載著奇瑞高端化突圍的重任，瞄準中高端市場推出豪華車型；艾虎事業(yè)部專注于燃油車和混動領域，在技術成熟度和成本控制上發(fā)揮優(yōu)勢；風云品牌劍指新能源市場，目的是對標吉利、比亞迪等成熟規(guī)模化轎車、SUV的核心；QQ品牌則深耕小型電動車，瞄準下沉市場。

但無論是哪一種，本質上都是奇瑞在主流化、規(guī)模化的市場空間內推演的結果，四大板塊共同構建起奇瑞的立體產(chǎn)品矩陣，覆蓋從入門到豪華、從燃油到電動的「主流」市場區(qū)間；

相反，從2018年成立以來，捷途就選擇了一條截然不同的發(fā)展道路——旅行車。

彼時的中國汽車市場，剛剛結束了連續(xù)多年的快速增長態(tài)勢，迎來首次下滑，行業(yè)環(huán)境從增量市場轉變?yōu)榇媪扛偁帲嚻笤絹碓诫y在有限的市場空間中再去爭奪份額。

不同于傳統(tǒng)城市SUV的同質化競爭，捷途精準捕捉到都市人群對「輕度越野體驗」的需求，將產(chǎn)品定位為「旅行+SUV」，在設計語言、底盤調校、通過性能等方面融入越野元素，同時又兼顧城市通勤的舒適性和實用性。7年來，捷途不僅為市場帶來了更多選擇，也在某種意義上助力了國內泛越野的市場格局。

這種基于消費者心智的獨特定位。在某種程度上，讓捷途在奇瑞的產(chǎn)品體系中形成了鮮明的區(qū)隔，使得捷途在品牌獨立性上具有不可替代性，它不是奇瑞主流產(chǎn)品的補充，而是一個能夠獨立開拓市場空間的戰(zhàn)略單元。

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獨立運營體系下，捷途要如何高效閉環(huán)？

除了定位上的獨特性，捷途在長期發(fā)展中形成的獨立、完整的運營體系和能力，也是其在這一輪整合中保持自身獨立性的重要原因。

盡管在品牌發(fā)展爬升的過程中，捷途充分利用了奇瑞的資源和技術優(yōu)勢，包括供應商、經(jīng)銷商體系、工廠及研發(fā)中心等等；但了解捷途的讀者都知道，從2021年起宣布獨立運營以來，用4年時間完成從品牌初創(chuàng)到體系成熟的蛻變，捷途實際上構建起一整套完全獨立于奇瑞其他品牌的運營架構。

尤其是在集團的帶領下，圍繞整個營銷體系和渠道獨立性的打造，使其在奇瑞生態(tài)中形成了一種「特區(qū)」效應，既依托集團資源實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，又通過差異化定位避開內部競爭。

比如在產(chǎn)品定義方面，盡管核心技術如發(fā)動機、底盤調教等仍依托于奇瑞支持，但捷途擁有獨立的設計團隊，由奇瑞控股捷途和捷途(北美)研發(fā)中心組成，將國際化設計理念與中國古典徽派文化巧妙融合，從而形成了獨特的品牌設計語言。

再比如，翻開捷途的渠道版圖，截至目前，捷途已經(jīng)在全國建立超過900家渠道網(wǎng)絡，覆蓋全國主要城市；去年，旗下產(chǎn)品序列捷途山海成功布局了450+山海新能源中心，覆蓋全國85%的城市。要知道，同樣聚焦于越野品類的北京越野目前全國的4S店總量也僅為470多家，至于長城坦克品牌其智選門店數(shù)量為430多家。

可以看到，從產(chǎn)品定義、研發(fā)制造到終端銷售、用戶運營，捷途形成了一套高效運轉的內部閉環(huán)。今年5月，捷途單月銷量突破4.4萬輛，同比增長128%；今年1-5月，捷途累計銷量已達18.7萬輛，同比增長109%。

這一強勁的增長勢頭，決定了奇瑞沒有必要，再去圍繞這樣一個已經(jīng)證明其獨立生存能力且正處于高速增長軌道的品牌，再去做分拆和融合。強行將其拆解、融入另一個大體系，不僅意味著巨大的重組成本和風險，更可能破壞其原本的高效運營機制。

對捷途選擇「按兵不動」，恰恰是奇瑞對捷途現(xiàn)有發(fā)展模式的認可與延續(xù)。

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「奇瑞控股≠奇瑞股份，別小看捷途的歸屬差異」

在這個過程中，很多人其實忽略一個至關重要的因素——歸屬差異。

捷途自2018年成立起，便隸屬于奇瑞控股集團旗下的奇瑞商用車（安徽）有限公司，與奇瑞股份本質上是平行的成熟關系。嚴格意義上，捷途隸屬于奇瑞控股；而此次整合的四大事業(yè)部（星途、艾虎、風云、QQ），均屬于奇瑞股份，具猜測未來將被歸于上市公司體系。這種從屬關系的差異，根本上決定了捷途無需納入整合框架。

也有猜測指出，捷途所在的奇瑞控股，接下來不與接下來的奇瑞在港股上市產(chǎn)生直接關系。原因是，此次整合的真實目的，意在要解決奇瑞內部資源分散、品牌定位重疊等問題，通過聚焦核心業(yè)務提升上市公司的盈利能力和市場估值。

從資本層面看來看，保持捷途的獨立運營，既可以避免其在整合過程中被主流業(yè)務板塊的規(guī)則所束縛，又能夠為控股體系保留一個靈活多變的市場觸角，在輕越野、跨界 SUV 等細分領域進行更激進的創(chuàng)新嘗試，承擔起探索多元化業(yè)務、培育新興增長點的戰(zhàn)略任務。

而這種「分而治之」的策略，也不會因為既有整合削弱奇瑞體系的整體協(xié)同效應。比如在技術研發(fā)層面，捷途可以共享奇瑞集團的核心技術資源；在供應鏈管理層面，依托奇瑞龐大的采購體系，捷途能夠獲得規(guī)模采購優(yōu)勢，從而降低生產(chǎn)成本；在人才和管理層面，集團層面的戰(zhàn)略支持和經(jīng)驗分享，又能夠幫助捷途不斷提升運營水平。

相比之下，這種「獨立而不孤立」的發(fā)展模式，某種層面上，讓有助于捷途有望將過去各品牌獨立的「窄」路，因內部提質增效而越走越寬，同時為接下來奇瑞在規(guī)模擴張與創(chuàng)新活力之間尋找動態(tài)平衡的必然結果。

從這個意義上，輿論也實在沒有必要盯著捷途這個「疏漏」不放！