引言，日前，大眾集團全球CEO奧博穆在一次記者采訪中提及了比亞迪并表示：“有比亞迪這樣的競爭對手，對我們來說是好事！”

“有比亞迪這樣的對手，對我們是好事！”大眾全球CEO奧博穆這句話，聽著像場面話，但背后有真意——以前都是中國車企跟著歐美巨頭跑，現在輪到他們把中國車企當成全球級對手了。

01，戰場從國內打到國外了

時間倒回2022年，大眾中國總裁貝瑞德也曾說過類似的話：“大眾在中國的主要對手，不再是其他合資品牌，而是比亞迪。”

這話可不是隨便說說，看銷量就明白了：

2019年，大眾集團在中國賣出423萬輛車，創下巔峰；到了2022年，銷量掉到318.45萬輛，比亞迪那年賣了186.85萬輛，差距還挺大；2024年，大眾集團在中國賣了292.81萬輛（同比下滑9.5%），比亞迪僅國內銷量就達385.49萬輛，比大眾集團多賣出92.68萬輛。

這差距不是憑空來的，具體看車型更清楚：

以前大眾途觀（參數丨圖片）是SUV銷量王，2024年宋PLUS DM-i賣了38.8萬輛，途觀只有22.3萬輛；大眾朗逸這種常年霸榜的轎車，也被比亞迪秦PLUS壓了下去（秦PLUS賣42.1萬輛，朗逸31.5萬輛）。更狠的是，比亞迪搞“油電同價”，比如秦PLUS賣7.98萬，和朗逸燃油版一個價，直接把合資車最后一點“價格優勢”打沒了。

現在比亞迪不光在國內猛，還殺向海外：2024年海外賣了41.7萬輛，歐洲市場銷量漲了2倍多。在歐洲，比亞迪漢賣7.2萬歐元，比特斯拉Model 3貴多了，還專門盯著大眾ID系列的地盤。大眾急了，跑去墨西哥建廠想扳回成本優勢——這已經不是中國車在家門口打架，是真刀真槍跟全球巨頭搶市場了。

02，大眾帶著 “歷史包袱” 轉型

燃油車時代，大眾靠模塊化平臺和精密制造攢下技術優勢。但到了新能源領域，比亞迪用20年完成從“模仿者”到“規則制定者”的蛻變：從2008年第一款混動車F3DM，到2024年第五代DM-i技術（發動機熱效率46.06%，綜合續航2100公里），比亞迪構建了全球唯一新能源全產業鏈，電池、電機、電控、車規芯片全自己搞定，形成“垂直整合”的護城河。

反觀大眾，MEB+平臺雖是2019年MEB架構的改良版，但電氣架構先進性、軟件迭代速度比不過比亞迪e平臺3.0。更要命的是，大眾軟件公司CARIAD開發個系統要4年，中國車企兩年半就能搞定。之前行業里還傳，奧迪打算采購比亞迪的DM-i技術，寶馬在評估用比亞迪的刀片電池——豪華品牌向中國車企“低頭”，說明傳統巨頭的核心技術正在空心化。

大眾轉型之困，更深層在于百年積累的工業資產與供應鏈網絡形成的“歷史包袱”——從上游零部件供應商到已建成的全球工廠，從數十萬在職員工的技能結構到長期合作的產業生態，每一步轉型都需權衡歷史責任與未來方向。這種捆綁在MEB平臺上體現得尤為明顯：為維持現有產能利用率，車型從最初的10款擴充至18款，看似以“車海戰術”覆蓋市場，實則導致研發資源分散、技術聚焦度下降。

或許正是意識到單靠內部迭代難以突破瓶頸，大眾最終選擇以開放姿態擁抱中國創新生態——無論是與江淮的合資深化，還是與小鵬的技術合作，本質上都是在傳統體系與新興需求間尋找平衡點，試圖借力中國市場的創新活力與敏捷響應能力，為這場全球汽車產業的“換道競賽”注入新動能。

03，產業邏輯大碰撞：從單打獨斗到生態戰爭

往深的說，大眾和比亞迪的較量，本質是兩種產業邏輯的碰撞：

比亞迪的“生態戰法”：它的“技術魚池”不只是技術儲備，更是開放產業生態的戰略。通過共享平臺（比如和豐田合作），甚至給對手供核心部件（電池、DM-i系統），比亞迪正從造車的變成“新能源解決方案提供商”，想打造類似安卓的生態系統。

大眾還依賴老一套的封閉體系，通過合資或外部采購補短板。在構建開放、協同、快速演進的產業生態上，明顯慢了半拍。

更根本的變化在產業鏈上游：中國已經形成全球最完整、反應最快的新能源汽車產業集群——動力電池占全球60%以上份額，新能源汽車專利占41.95%，電機、電控、激光雷達、攝像頭等零部件生態蓬勃發展。這種產業集群效應，極大降低了研發制造成本，加速了迭代速度，成了“中國速度”的底氣。

當奧迪工程師拆解研究比亞迪DM-i系統，當大眾找中國芯片公司合作時，中國汽車業早就告別了“用市場換技術”的被動時代，成了全球標準的制定者，甚至引領者之一。

04，未來：誰跑得更快？

大眾是真急了。奧博穆說“比亞迪迫使我們要做得更好”，說透了傳統巨頭的清醒：中國新能源車企，已經從用市場換技術的被動者，變成技術輸出者。比亞迪的崛起，不是單個企業的勝利，而是中國汽車工業換道超車的縮影——這里沒有追隨者，只有定義者。

這場百年變局才剛開始，誰能擁抱變革、融入中國創新生態，誰就能在新秩序里坐莊。大眾的焦慮，是傳統巨頭的轉型陣痛，也是新時代加速的信號彈。（文|李健波）