豐田的精益生產，最早其實就是“窮則思變”的產物。二戰后，日本經濟蕭條、資源短缺，豐田和很多日本企業一樣，面臨著“錢不多、原材料有限、客戶還很挑剔”的尷尬局面。

在這種環境下，豐田必須想辦法“用有限的錢，干出漂亮的活”。老板豐田喜一郎和工程師大野耐一就琢磨：既然沒錢買大批原材料、也沒資本積壓庫存，那就只買、只造客戶真正要的東西，而且流程要盡量不浪費，多快好省。

所以，精益生產的初衷其實很簡單，就是——
怎么用最少的資源，把對客戶最有用的東西，最快送到他們手上。

人們對精益管理普遍存在三個迷思。

迷思1：我的公司體質良好，不需要精益

中美貿易戰提升關稅、薪資逐年成長、強勢客戶要求降價……，每年總有很多原因提高成本，一旦毛利成長速度低于成本增長，即使營收增加，獲利依舊會下滑。許多企業抱怨利潤變薄，卻繼續追求難以掌握的營收，而不是可以控制的浪費，所以每家企業其實都需要精益管理。

迷思2：導入信息系統、機器人、自動化設備就是精益

工業4.0、AI、無人工廠的效果，好似跟精益管理一樣。然而，機器需要數據驅動，數據需要人輸入，數據判定、分析也需要人為設定，而每家公司的需求也不同。投資設備的前提是人力的經驗，所以，刪除無價值的流程，讓員工學習如何更有效率，才是真正的精益管理，也是“智慧”的前提。

迷思3：流程改善是主管的事，與我無關

精益管理是一個系統問題，推動不只是由上往下，更多的時候是由第一線發現問題，才能追溯整個流程。改革可以由員工發動，更需要老板要支持，全員配合。當A流程的改善，形成B流程的障礙時，老板能宏觀評估，在一加一減之間如何調整，讓整體效能增加。

總結

我們知道精益生產的核心是用最少工作，創造價值。對于很多人來說，精益生產的內容就是消除浪費，當浪費減少了，質量就會提升，生產時間和成本也會降低。管理者就是要具備雙明亮的眼睛，隨時探查公司組織的“不必要的浪費之處”設法改善減少甚至消除，這樣才能有效落實精益管理。