改革開放迄今四十余年，民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，如今不少民營企業(yè)又站上了接班與傳承的關(guān)口。有數(shù)據(jù)顯示，中國目前有近300萬家家族企業(yè)正處在傳承的關(guān)鍵時(shí)期，中國百強(qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人中1/4的人年齡在70歲及以上，且大多數(shù)仍在擔(dān)任企業(yè)的重要職務(wù)，尋找合適的接班人和制定明智的傳承策略成為了迫在眉睫的問題。

2024年2月，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后病逝后，宗馥莉走上前臺(tái)，接手父親名下20多家公司的法定代表人職務(wù)。然而，她的接管卻并不順利。7月，一張疑似以宗馥莉本人名義發(fā)布的辭職信在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳，上面提及“杭州市上城區(qū)人民政府及娃哈哈集團(tuán)部分股東就本人自宗慶后董事長離世后，對(duì)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，本人決定自即日起辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與其經(jīng)營管理。”7月22日，娃哈哈發(fā)布聲明，宗馥莉繼續(xù)履職。8月，宗馥莉全面接管娃哈哈集團(tuán)。宗馥莉上任后，無論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部，都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。這也讓公司內(nèi)部多年來的股權(quán)紛爭浮出水面。同時(shí)，娃哈哈近十年的業(yè)績呈現(xiàn)下滑的趨勢。面對(duì)行業(yè)競爭的加劇，接管集團(tuán)對(duì)于宗馥莉來說是不小的挑戰(zhàn)。雖然娃哈哈已正式進(jìn)入宗馥莉時(shí)代，但依然內(nèi)憂外患。這其中，既有歷史遺留問題，也有當(dāng)前形勢下的新問題。

2021年，《中國家族企業(yè)傳承研究報(bào)告》顯示，幾乎所有的企業(yè)家子女都在自家公司上班，其中，有超過40%的二代明確有接班意愿，不接班的占比只有27.4%。一般來講，企二代上臺(tái)后的爭議極大。在內(nèi)部，他們需要面臨老一派的質(zhì)疑與審視；在市場上，磨礪與淘汰并存；在外界的目光里，企二代所迎來的冷水遠(yuǎn)大于掌聲。對(duì)于這些企二代和商二代而言，包括娃哈哈和泰康在內(nèi)，一個(gè)最重要的問題是：他們的父母托付給他們的，可能都不是一個(gè)完美的企業(yè)，甚至在很大程度上是一個(gè)畸形的企業(yè)。他們必須知道，在中國是不可能存在那種教科書般完美的企業(yè)。這不是他們父母的問題，這是時(shí)代的問題，這是環(huán)境的問題，這是平衡的結(jié)果。要知道，能夠達(dá)到平衡并且存在下去，就已經(jīng)是鳳毛麟角的幸運(yùn)者了。在當(dāng)下，真正完美的企業(yè)幾乎不可能存在。

在這樣的新局面、新環(huán)境下，第二代企業(yè)家面臨著他們的父母未曾遇到過的新挑戰(zhàn)。

企二代與父輩的不同

第二代企業(yè)家往往都接受過良好的教育，很多人有接受國際教育的背景，不少人還有各種各樣的國際化關(guān)系。這些都是資源，都是素質(zhì)基礎(chǔ)。他們以此為基礎(chǔ)，還可以擁有自己的圈子。但西方的教科書以及教育，大多是一門生意經(jīng)，有的學(xué)校甚至經(jīng)營這門生意已有三百多年、接近四百年的歷史，例如哈佛大學(xué)。這些學(xué)校擁有足夠的經(jīng)驗(yàn)，將別人的經(jīng)驗(yàn)編纂成為結(jié)構(gòu)化的書籍、課程和流程，向年輕人提供知識(shí)，影響并且塑造他們的思維和創(chuàng)造力。這是極好的一面。壞的一面是，作為一種客觀的“生意經(jīng)”，他們總是試圖證明，他們比別人要高明，而且通常還附帶有一個(gè)潛在的、催眠性質(zhì)的意識(shí)——他們是唯一正確的。

所以，第二代企業(yè)家一定要知道，為了提高效率，重新規(guī)劃部門設(shè)置、建立KPI、重構(gòu)流程，還有大量的文件和數(shù)據(jù)庫，大量的情況匯報(bào)以及會(huì)議，這類管理調(diào)整，肯定是重要的管理要素和步驟，但中國的企業(yè)所處的環(huán)境不同，中國社會(huì)的文明程度與西方也不同。西方好用的工具，推崇的理念，可能到了中國，就會(huì)“水土不服”。

現(xiàn)實(shí)中，很多第二代企業(yè)家都過分感染了西方教育所塑造出來的管理魔力癥，過分相信西方教育總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，過分相信教科書所傳達(dá)的管理就是創(chuàng)造，管理出效率，而忽視了企業(yè)的自然生長過程所帶來的塑造能力，而這往往就是父輩企業(yè)成功的秘訣。在中國的特殊環(huán)境中，著眼于市場的“進(jìn)攻性管理理念”，其實(shí)可以帶來蛋糕的放大，進(jìn)而彌補(bǔ)缺陷。更重要的是，這個(gè)過程產(chǎn)生的可視利益，有助于塑造并改變?nèi)说囊庾R(shí)，使之主動(dòng)服從于管理的進(jìn)步和調(diào)整。

如果總結(jié)中國的父輩企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)他們大都非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)的精神塑造。企業(yè)為什么要強(qiáng)調(diào)精神塑造？這是一種進(jìn)程中的糾偏，是一種大局觀式的、企業(yè)宏觀管理方法。這種方法對(duì)于中國企業(yè)的生長環(huán)境，不盡理想的人才環(huán)境，實(shí)際上是非常適用的，第二代企業(yè)家最好同意這一點(diǎn)，不要跟文明去搏斗。

企業(yè)終局的四種可能性

企二代、商二代的接棒和繼承，主要面對(duì)的是一個(gè)企業(yè)的終局。在中國人的傳統(tǒng)意識(shí)當(dāng)中，子承父業(yè)是理所當(dāng)然的，還有基業(yè)長青、百年企業(yè)之類的理念。中國社會(huì)所謂的“成功”，總是與長久的存在相掛鉤，渴望永恒地?fù)碛胸?cái)富。這在“財(cái)富”與“成功”劃等號(hào)的中國社會(huì)，似乎是自然而然的事情。在西方，成功則有另外一番意義，但也與財(cái)富有著緊密關(guān)系，那就是企業(yè)要上市，要通過上市獲得乘數(shù)性質(zhì)的回報(bào)，否則也談不上成功。至少在商學(xué)院的教科書里，大概傳承的就是這個(gè)意思。

問題在于真的是這樣嗎？

陳功的觀察和總結(jié)得出的是一個(gè)截然不同的結(jié)論，那就是企業(yè)的終局，并非是只有子承父業(yè)，并非是只有成功上市。企業(yè)的終局篇章，事實(shí)上存在四種可能性，上市、收購、贈(zèng)送和結(jié)束（關(guān)閉）。這四種主要的可能性共同構(gòu)成了企業(yè)的終局篇章。

第一種企業(yè)終局的可能性是上市。關(guān)于上市，已經(jīng)有太多的書本和故事了。上市成功，一夜暴富令人驚羨，這當(dāng)然是一種成功。為了上市成功，為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，商學(xué)院和教授們總是會(huì)告訴人們，職業(yè)經(jīng)理人有多么偉大，多么重要。然而，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的方面，失望的人會(huì)更多，只是大家不愿意去講這種失敗。其中的原因并不復(fù)雜，再好的職業(yè)經(jīng)理人，也不會(huì)像創(chuàng)業(yè)者那樣，對(duì)企業(yè)充滿了愛，因而百折不撓地向前奮進(jìn)，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們做的只是一份自己的工作而已。

第二種可能性是收購。收購其實(shí)與上市差不多，都是企業(yè)在市場上實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式。只有當(dāng)一家企業(yè)成功了，在市場上具有明顯的價(jià)值，企業(yè)才會(huì)被收購。這當(dāng)然是一種成功。企業(yè)的這種退出，是一種價(jià)值融合，實(shí)際與上市一樣，甚至根本就是曲線上市。

贈(zèng)送是第三種企業(yè)的終局。贈(zèng)送可以是贈(zèng)送給所有人，包括企業(yè)，甚至也包括自己的員工。贈(zèng)送可以是企業(yè)整體的贈(zèng)送，也可以是價(jià)值的贈(zèng)送，或是企業(yè)本身連同價(jià)值一并贈(zèng)送。贈(zèng)送在中國傳統(tǒng)觀念中是不可思議的，就像馬云一口回絕巴菲特的捐贈(zèng)一樣，這是不可接受、不能考慮的。然而，在西方國家，如同巴菲特、比爾·蓋茨的大量捐贈(zèng)一樣，這是很常見的終局形式。范登比爾特是美國的鐵路大王，他的企業(yè)是上市公司，早已公眾化了，但他的私人財(cái)富，很多都捐贈(zèng)了出去。他在紐波特的海邊豪宅，富麗堂皇，但僅以1美元的象征性價(jià)格，捐贈(zèng)給了公眾。

最后一種企業(yè)的終局是關(guān)閉。關(guān)閉與倒閉不同，關(guān)閉的企業(yè)并非是經(jīng)營不下去了，而是選擇主動(dòng)關(guān)閉。美國和日本很多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者直接選擇的就是關(guān)閉，這同樣是一種經(jīng)營哲學(xué)。在完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境里面，競爭多，選擇也多，與其高成本地追求各式各樣的繼承者，不如創(chuàng)業(yè)者或是經(jīng)營者直接選擇關(guān)閉企業(yè)，選擇退休，去享受退休生活。

管理學(xué)課程經(jīng)常忘記告訴大家的是，贈(zèng)送和關(guān)閉，作為企業(yè)的終局篇，才是最常見的退出方式。這樣的終局并非是一種失敗，其實(shí)只是經(jīng)營哲學(xué)的問題。中國的企二代和商二代，同樣可能也要面對(duì)這樣的終局，面對(duì)這樣的選擇。這與企業(yè)的失敗毫無關(guān)系，但與健康的、理性的經(jīng)營哲學(xué)有莫大的關(guān)系。