企業(yè)管理的終極命題，正在從“如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”轉(zhuǎn)向“如何激活個(gè)體”。德勤研究指出，員工動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)顯著個(gè)體差異：有些人追求財(cái)富和認(rèn)可，有些人看重使命感和意義，還有些人是因?yàn)闊釔?ài)而全情投入。但現(xiàn)實(shí)是，雖然78%的員工清楚自己在追求什么，卻只有33%的人覺(jué)得公司真的懂他們。

公司如何才能引爆每一位人才的潛能？“超個(gè)性化管理”或許值得一試。借助AI、行為數(shù)據(jù)，配合管理者的觀察，來(lái)更精準(zhǔn)地匹配不同員工的需求。如今強(qiáng)生和聯(lián)合利華等大型企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始推行相關(guān)的計(jì)劃，正在做類似的探索。

本文將通過(guò)多個(gè)實(shí)踐案例，證明這種“一人一策”“千人千面”的管理并不是空想——關(guān)鍵就在于真正理解每個(gè)人的獨(dú)特內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，只有這樣，才能點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的無(wú)限可能。

實(shí)現(xiàn)人力效能的“最后一公里”是什么？

是理解并利用能讓組織里的人行動(dòng)起來(lái)的東西，而且要落實(shí)到個(gè)人層面。

長(zhǎng)久以來(lái)，企業(yè)一直在通過(guò)挖掘營(yíng)銷和客戶互動(dòng)中的激勵(lì)因素來(lái)影響消費(fèi)者行為，但很少有企業(yè)把同樣的精力投入到自己的員工身上。要知道，了解是什么驅(qū)動(dòng)著員工的行動(dòng)，不僅能幫助企業(yè)提升績(jī)效、激發(fā)創(chuàng)新，還能為變革凝聚強(qiáng)大的集體行動(dòng)力。

或許你覺(jué)得，公司已經(jīng)為員工提供的各種福利（薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等），還不足以激發(fā)員工的動(dòng)力嗎？但其實(shí)，只有深入到個(gè)體層面——以每個(gè)人為單位——去理解和激發(fā)他們的驅(qū)動(dòng)力，才能真正驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升。只有這樣，企業(yè)才能激勵(lì)員工去完成那些他們?cè)究赡懿辉敢庾龅氖虑?，促進(jìn)他們提升工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量，并在多元化的基礎(chǔ)上打造出團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

也就是說(shuō)，多數(shù)企業(yè)可能錯(cuò)過(guò)了一個(gè)未被充分利用的杠桿——通過(guò)激發(fā)員工潛力來(lái)為公司創(chuàng)造價(jià)值。

如何定義“驅(qū)動(dòng)力”？

在德勤的這份研究中，“驅(qū)動(dòng)力”被定義為人們以特定方式行動(dòng)的背后原因。這些原因可以是有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的、理性或感性的、短期或長(zhǎng)期的，或是來(lái)自內(nèi)在或外在的激勵(lì)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，驅(qū)動(dòng)力就是推動(dòng)一個(gè)人思考、行動(dòng)和表現(xiàn)的那股力量。

值得注意的是，驅(qū)動(dòng)力并非一成不變。它會(huì)根據(jù)所處的環(huán)境變化而變化，同一個(gè)人在某種情況下可能受某個(gè)因素驅(qū)動(dòng)，在另一種情況下則可能受完全不同的因素驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)被問(wèn)及他們工作的最重要理由時(shí)，受訪員工給出了五花八門(mén)的答案，從為了養(yǎng)家糊口，到純粹享受工作本身的樂(lè)趣，不一而足。

無(wú)論最核心的驅(qū)動(dòng)力是什么，大多數(shù)員工在日常工作中都會(huì)受到多種驅(qū)動(dòng)力的共同影響，并且常常同時(shí)體驗(yàn)到不止一種驅(qū)動(dòng)力。許多受訪員工還表示，在過(guò)去三年里，驅(qū)動(dòng)他們工作的主要因素已經(jīng)發(fā)生了變化。

而在針對(duì)管理者的調(diào)查中，超過(guò)三分之二（67%）的人認(rèn)為，根據(jù)員工的技能、行為模式、動(dòng)機(jī)、熱情、工作風(fēng)格等因素來(lái)定制工作設(shè)計(jì)和體驗(yàn)至關(guān)重要。但在推進(jìn)這一進(jìn)程上卻顯得力不從心。

雖然許多企業(yè)會(huì)嘗試通過(guò)按代際、崗位或地域等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征對(duì)員工進(jìn)行分類，例如使用“目標(biāo)受眾畫(huà)像”等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)這種定制化。雖然這種人群細(xì)分的方法快速且成本低，但它可能會(huì)忽略掉個(gè)體間重要的動(dòng)力差異，甚至?xí)袒承┛贪逵∠蟆?/strong>要避開(kāi)這些問(wèn)題，真正走到能以最有效的方式與員工建立聯(lián)系、促使他們?nèi)〉梅e極成果的“最后一公里”，企業(yè)就應(yīng)該從“個(gè)體單位”出發(fā)——也就是作為獨(dú)特個(gè)體的員工身上挖掘其驅(qū)動(dòng)力。

實(shí)現(xiàn)個(gè)體層面的個(gè)性化激勵(lì)

如今很多企業(yè)都在向著“技能型組織”發(fā)展，認(rèn)可員工多樣的技能組合，但很少有企業(yè)把這種認(rèn)知與員工個(gè)人驅(qū)動(dòng)力、興趣、熱情和需求的數(shù)據(jù)及見(jiàn)解結(jié)合起來(lái)。

但強(qiáng)生公司正率先踐行這一理念，以期達(dá)到全面人才模式。

強(qiáng)生公司認(rèn)識(shí)到，員工的驅(qū)動(dòng)力可能來(lái)自多種因素，這些因素并非相互排斥?？赡馨ń疱X(qián)獎(jiǎng)勵(lì)、使用尖端技術(shù)的機(jī)會(huì)、改善患者和客戶生活的愿望，或者不斷接受挑戰(zhàn)的渴望。

企業(yè)主要通過(guò)員工自主填寫(xiě)的檔案和心理測(cè)評(píng)收集員工數(shù)據(jù)，然后鼓勵(lì)員工和管理者在一對(duì)一溝通和人力規(guī)劃對(duì)話中運(yùn)用這些數(shù)據(jù)洞察，確定最適合員工的工作和崗位。

“決定權(quán)掌握在員工手中，但始終要清楚企業(yè)需要什么、重視什么，”強(qiáng)生的評(píng)估與人事實(shí)踐主管說(shuō)。“我們過(guò)去一直只對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的性格特質(zhì)、抱負(fù)和驅(qū)動(dòng)力做評(píng)估?，F(xiàn)在我們正努力將這種評(píng)估擴(kuò)展到所有員工，并將這些數(shù)據(jù)與技能和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，以便更好地制定人力決策。”

要釋放人力效能，首先需要有效利用員工的驅(qū)動(dòng)力，而這一過(guò)程的第一步就是采用多樣化的模式、方法，收集和理解員工多樣化的動(dòng)機(jī)。通過(guò)傳統(tǒng)方式（如調(diào)查問(wèn)卷、焦點(diǎn)小組討論，或者讓員工在人力系統(tǒng)中填寫(xiě)信息）獲得的自我報(bào)告數(shù)據(jù)有明顯的局限性。員工可能不愿完全表露自己對(duì)工作和公司最真實(shí)的感受、驅(qū)動(dòng)力和偏好。

比如，雖然只有13%的受訪員工表示“有形獎(jiǎng)勵(lì)”是他們工作的核心動(dòng)力，但這些人卻又把“金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)”視為每天促使他們努力表現(xiàn)的最重要因素。很多時(shí)候，員工其實(shí)并不完全清楚，究竟是什么在驅(qū)使著自己的行為。

而另一方面，許多公司其實(shí)已經(jīng)擁有海量的員工數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)散落在孤立的數(shù)據(jù)庫(kù)里，沒(méi)有得到充分利用。以強(qiáng)生公司為例，他們通過(guò)生成式AI和其他工具將多年來(lái)積累的員工數(shù)據(jù)整合起來(lái)，從而全面、深入地了解員工個(gè)體，包括他們的驅(qū)動(dòng)力以及技能、興趣、熱情、工作風(fēng)格和偏好等其他個(gè)人數(shù)據(jù)。這方面的洞察之后便可用來(lái)解決具體的業(yè)務(wù)難題。

不過(guò)，從員工那里收集這類數(shù)據(jù)，尤其是通過(guò)技術(shù)被動(dòng)收集時(shí)，必須以負(fù)責(zé)任的方式進(jìn)行，才能維持與員工之間的互信關(guān)系。

總之，無(wú)論企業(yè)使用AI、分析技術(shù)還是簡(jiǎn)單的人為判斷，都可以將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為見(jiàn)解，讓數(shù)據(jù)“說(shuō)話”，推動(dòng)各種人力策略和成果的超個(gè)性化。

落實(shí)“超個(gè)性化”策略

除了確定要優(yōu)先關(guān)注哪些成果以及背后的原因，企業(yè)還需要決定如何實(shí)施“超個(gè)性化”策略。這通?？梢曰谝环N或多種方法的組合，而每種方法都有其利弊需要權(quán)衡。值得注意的是，沒(méi)有任何一種方法可以單獨(dú)存在，它們都需要成為一個(gè)系統(tǒng)性框架的一部分，而這個(gè)框架的核心就在于理解員工的動(dòng)力來(lái)源。

管理者驅(qū)動(dòng)模式

管理者驅(qū)動(dòng)模式，即讓管理者根據(jù)員工特定的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)超個(gè)性化地與他們互動(dòng)。前面提到的強(qiáng)生“全面人才模式”就是管理者驅(qū)動(dòng)模式的例子之一。

聯(lián)合利華也在采用這種模式，管理者支持員工制定個(gè)性化的“未來(lái)適應(yīng)計(jì)劃”，規(guī)劃員工未來(lái)18個(gè)月的理想發(fā)展路徑，其中甚至可以包括離開(kāi)聯(lián)合利華之后的發(fā)展方向。為了制定該計(jì)劃，員工會(huì)在一對(duì)一談話中與管理者討論自己的動(dòng)力來(lái)源和抱負(fù)。然后管理者會(huì)通過(guò)公司的在線學(xué)習(xí)中心，幫助員工對(duì)接個(gè)性化的學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)和人脈資源，并通過(guò)公司的“靈活體驗(yàn)項(xiàng)目”為他們提供相關(guān)的工作機(jī)會(huì)。這種模式更有效地激發(fā)了員工的動(dòng)力：有“未來(lái)適應(yīng)計(jì)劃”的員工中，92%的人表示自己的工作能激勵(lì)他們?nèi)σ愿?，而沒(méi)有該計(jì)劃的員工中這一比例僅為33%。

管理者驅(qū)動(dòng)模式幾乎不需要或只需要很少的投入成本，但它嚴(yán)重依賴于管理者作為“人才培養(yǎng)者”的有效性。同一公司內(nèi)不同管理者的這種能力差異，可能會(huì)引發(fā)員工對(duì)公平性的擔(dān)憂。

模塊化模式

模塊化模式則為員工提供了一系列選項(xiàng)，方便他們根據(jù)個(gè)人實(shí)際做出選擇。這種模式在消費(fèi)者營(yíng)銷中較為常見(jiàn)。比如，有些咖啡店提供各種模塊化的配料——糖漿、牛奶種類和濃縮咖啡份數(shù)等，顧客可以自由組合，以滿足他們的個(gè)性化需求，同時(shí)咖啡店對(duì)這種模式做大規(guī)模定制化管理也很方便。

例如，采用模塊化薪酬模式的公司會(huì)讓員工自行定制獎(jiǎng)勵(lì)方案，從而根據(jù)個(gè)人獨(dú)特的激勵(lì)因素打造超個(gè)性化的薪酬包。例如，一些企業(yè)允許員工在現(xiàn)金、股票期權(quán)或不同歸屬時(shí)間的限制性股票單位之間靈活選擇。

模塊化模式也可以應(yīng)用于其他多種HR管理實(shí)踐中。比如，內(nèi)部人才流通平臺(tái)可以通過(guò)提供一系列匹配不同員工需求的獨(dú)立項(xiàng)目，讓員工在核心職責(zé)之外承擔(dān)模塊化任務(wù)，更好地發(fā)揮自己的才干。

模塊化模式相較于其他方式能提供更強(qiáng)的組織掌控力，且常被認(rèn)為是更公平的做法，因?yàn)樗袉T工都享有同等選擇權(quán)。然而，這種方式個(gè)性化程度較低，提供的選項(xiàng)可能過(guò)于局限，無(wú)法滿足某些員工的特定需求。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式

借鑒消費(fèi)者營(yíng)銷技術(shù)的進(jìn)步，新的HR管理技術(shù)也能幫助企業(yè)通過(guò)收集行為和情感數(shù)據(jù)來(lái)更好地理解個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，為員工提供超個(gè)性化體驗(yàn)。

比如，瑞士空港借助智能溝通平臺(tái)，采用了源自消費(fèi)品營(yíng)銷的復(fù)雜個(gè)性化策略，為每位員工推送定制化的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。該平臺(tái)通過(guò)分析行為數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了高級(jí)的定制化方案，優(yōu)化信息發(fā)送的時(shí)間、內(nèi)容、格式以及語(yǔ)言偏好等細(xì)節(jié)。同時(shí)，借助“溝通疲勞度指標(biāo)”，系統(tǒng)還能精細(xì)調(diào)整信息頻率，確保員工保持參與感，又不會(huì)因信息過(guò)載而感到疲憊。

技術(shù)還能幫助企業(yè)洞察并應(yīng)對(duì)那些無(wú)意識(shí)的、由情緒驅(qū)動(dòng)的行為驅(qū)動(dòng)因素。

不過(guò)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的方法可能比傳統(tǒng)方式需要更多的投資，還可能帶來(lái)隱私方面的顧慮。

想要在個(gè)人層面上進(jìn)行激勵(lì)，并不一定需要大筆預(yù)算、大規(guī)模變革或大量的技術(shù)投入。企業(yè)可以從現(xiàn)在開(kāi)始，讓管理者更好地了解員工的獨(dú)特動(dòng)機(jī)，并相應(yīng)地調(diào)整反饋、發(fā)展計(jì)劃或其他實(shí)踐方式。無(wú)論采用哪種策略，那些讓數(shù)據(jù)說(shuō)話的組織，都能更深入地理解是什么驅(qū)動(dòng)了個(gè)人的行為，從而釋放人力效能的潛力。

當(dāng)你在思考如何激發(fā)員工潛力，以在當(dāng)下這個(gè)由人力驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，不要忘記，正是員工的獨(dú)特驅(qū)動(dòng)力促使他們采取行動(dòng)。

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