組織管理中，工具理性與價值理性的割裂曾貫穿百年，從流水線將人簡化為"一雙手"，到ERP系統筑起"理性牢籠"，效率與意義、規模與價值往往對立而行。

數字文明的演進能否顛覆這一困境？AI落地于企業管理，又會帶來哪些改變？

《哈佛商業評論》中文版攜手飛書，共同打造《突破效能邊界，看見未來生產力》專刊，于2025年上半年深入調研數十家中國先進企業，并形成多篇有代表性的案例。

在調研中，我們看到了一批先進企業始終站在時代前沿，不斷尋找增長突破、持續創新變革的樣本。

他們挖掘業務場景，應用數字化時代智能平臺和AI工具的實踐，亦映射了工具理性的范式躍遷——從被動響應流程的"管理系統"成為激活組織生命力的"生態基座"。

卓越企業的一個重要衡量標準在于經得起時間的考驗，無論身處什么行業，它們普遍事業根基穩固，始終葆有旺盛的生命力。但做到這一點，何其之難。

組織僵化與效率瓶頸是成熟企業的共同難點，跨界競爭的盛行與行業巨變亦為頭部企業帶來顛覆性風險，而深厚的品牌積淀、籍甚的聲名，也可能成為企業在謀求新增長點過程中的雙刃劍。

尤其在不確定性成為常態的今天，無論學界還是企業界，一個共識是，“韌性”已成為決定企業能否可持續發展的關鍵。危機未必常有，但不確定性定然長存。企業想追求基業長青，必然要靠構建起驅動組織自我迭代、持續成長的長效機制，構建起“感知—響應—進化”的動態能力系統。唯有如此，才能具備強大的反脆弱能力，在面對不確定性壓力時，不僅能抵御壓力，還能主動適應和調整，在持續進化中釋放活力，不懼周期。

新希望

以數智化重塑企業競爭力

在中國民營企業中，新希望向來有“常青樹”之稱。43年來，新希望如何保持旺盛的生命力，持續拓展、步步精進，不斷跨越一個又一個產業周期？

在新希望CDO李旭昶看來，關鍵要歸功于兩點，一是管理團隊始終秉承穩健前行的風格，不為追求高收益就盲目冒險，因而抗風險能力強；二是始終以十二字方針指導經營，即：科技驅動，卓越運營、組織再造。

“這并不是口號，每年從集團層面到每個產業都會圍繞十二字方針，制定相應的落地事項。大家一起推進，卓有成效。”李旭昶介紹說。“組織再造”意為隨著時代變遷的需求主動進行組織調整。“卓越運營”則具體落點到三橫（卓越財務、卓越人效、卓越食安三大職能）、三縱（卓越供應鏈、卓越生產、卓越營銷三大業務）。“科技驅動”意為以生物科技和數字科技雙引擎激發集團創新活力。

新希望在信息化階段做得可圈可點，甚至超前——連年營收幾千萬的中小產業板塊，也斥重資全面上線了覆蓋研采產供銷的ERP系統。到2021年，已擁有3家研究院、17家數字科技合伙人公司、幾十家數科投資生態公司的新希望，又推出“卓越數字化登高計劃”，啟動集團層面對數字化建設的頂層設計，以卓越運營為核心，聚焦業務賦能，覆蓋研采產供銷及上下游產業鏈，全面布局數字化轉型戰略。

彼時，新希望已發展近40年。正如其創始人劉永好后來所說，在經歷一次次行業周期、經濟周期等考驗之后，才更加理解“做企業是跑馬拉松”的內涵。在新的不確定時代，想要維持乃至擴大競爭優勢，僅靠拼搏奮斗一定不夠。數字化已經被驗證是最有效率的路徑，于新希望而言，成為數字化的領先者，方能為未來的發展奠定基礎。

匹配“登高計劃”，新希望以燈塔工程作為落地數字化的抓手，目前已推出18大燈塔工程，覆蓋智慧養殖、食品溯源、冷鏈物流等多個領域，其中絕大部分都圍繞卓越運營的“三橫三縱”，且尤其注重業數融合和實際效用。

信息化年代，系統一旦上線便皆大歡喜，但數字化時代不然。新希望明確燈塔工程不等于項目，上線不等于結束，而是持續迭代運營的開始。同時，評判燈塔工程的衡量標準，也直接與業務價值掛鉤，嚴格對應卓越運營的內涵：開源或節流，降本或增效，提質或創新，帶來更好的生態連接抑或給產業鏈賦能。每一項，都要落到實實在在的業務指標上。比如，智慧供應鏈燈塔工程，要評判庫存周轉天數、訂單的完美交付率，連冷鏈物流車輛省多少油，都有硬指標。

幾乎同時，新希望還發起了“飛躍計劃”，只用了38天，就把整個集團十幾萬員工“引”上了飛書。從即時通訊和線上會議開始，逐步延伸到多維表格和OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）等工具的運用。4年下來，不但提升了協同效率，更重要的是創新了員工的思維方式和工作方式。

“我們現在開周會或月會，都先看OKR。”李旭昶介紹說，相對于重結果的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），OKR關注過程，能有效激發人的主觀能動性。

與此同時，飛書多維表格更成為新希望員工盡情發揮自身創新才華的利器，最近一年里，員工自發建立的多維表格達10萬級，涉及場景之多、創意之奇、成效之好，甚至出乎李旭昶的意料。比如，新希望六和的安全環保部，用多維表格為190個養豬場搭建“豬場環保管理系統”，讓發酵罐和污水處理電耗可視化，一年能為集團節省四五百萬元。

“許多功能看起來并不是多么‘高大上’，但對創新數字化場景來說非常重要。”用李旭昶常提的721理論來說，企業遇到的問題，70%是共通的，20%取決于行業特性，還有10%則與企業個性有關。數字化系統通常只能解決那70%，而余下的部分能否有效解決，恰恰才是企業核心競爭力之源。但產業變化的整體加速決定了企業在數字化的過程中，必須管理運營先行，然后再用平臺固化。飛書則充當了這兩個層次之間的承接工具，可快速實現業務固化和流程優化。

從2024年起，新希望的數字化開啟了智能化的新階段，基于大模型，挖掘出產業運營管理中的100多個場景，研發出相應應用，同時還建設了集團的AI中臺。2025年，新希望更是正式推出數字化燈塔2.0，其中重點之一，就是全面推進智能化體系，目標是達成3個創新：管理創新、運營創新、業務模式創新。

“左手看工具、看AI智能體，右手看‘家里’的管理運營場景，再將兩者加以結合，并快速迭代，這是我們越來越清晰的路徑。”李旭昶說。

海底撈

在數字化洪流中，以創新破萬“卷”

從1994年四川簡陽的一家夫妻店起步，到全球擁有1400多家門店的餐飲巨頭，在為顧客帶去令人印象深刻的體驗的同時，海底撈不斷以“創新”破“卷”。外界對它評價：海底撈，你學不會。

“學不會”的背后，是持續創新。早在多年前，海底撈就逐步構建起一套獨特的創新體系，全方位覆蓋組織、制度、產品、業務以及技術，而其中最為特別之處在于，其業務創新堅持并做到了自下而上。

“服務是很難標準化的。”海底撈老將，現為運營副總經理的邵志東坦言。服務流程當然可以統一，但顧客不會因為流程的無暇而感到滿意，關鍵在于做到因人而異，貼合顧客的個性化需求。所以，調動員工的主觀能動性，遠比考核和約束更重要。正因為深諳這一點，海底撈多年來始終堅持一手抓顧客滿意度，一手抓員工努力程度，且格外強調權限下放。在海底撈，所有員工都可以根據對顧客的洞察，以自己的創意在服務時“整活兒”。美甲、撈面、“科目三”、演唱會大巴車接人，均出自一線員工的創意，也成就了一個個“熱搜”和行業佳話。

為激發全員的主觀能動性，海底撈很早就設立了創新制度，并形成了深刻的文化——各種各樣的創新提議從門店到大區再到總部，每個月可達五六千條之多，對應的激勵也是層層發放，大張旗鼓發獎、推廣。相應地，海底撈的服務也就總能推陳出新。

在組織結構上，為保證管理者能更近距離地聽到一線的炮火聲，海底撈不僅要求他們有一線經驗、多崗位歷練，還實現了組織結構的極度扁平——直接打掉了中間層級，高管對接大區經理，大區經理直接對接單店經理，平均一個大區經理能管轄約100家門店。此舉有效地解決了組織冗余，提升了決策效率。

對滿足顧客偏好和服務個性化的關注，也推動海底撈在智慧服務上行動得非常早。舉例來說，每個顧客都有自己的用餐偏好，海底撈希望通過會員系統對顧客的個性化需求加以“備注”，這樣，門店服務員可以根據這樣的“助手”為顧客提供他喜歡的服務。

“恰如其分的個性化服務必須要通過數字化來支撐。”邵志東說，“海底撈在智慧服務上做了各種探索，有成功也有失敗，但在IT上沒有預算上限。”

早在2011年，海底撈的門店就用上了平板電腦點菜，之后很快實現了點餐收銀、排號訂餐、會員管理、產品平臺管理的數字化。2016年，邵志東主管IT時，還不惜斥巨資將核心業務系統陸續上云，當時海底撈還只有160多家門店，但他們已構想到千家店的未來。此后四年間，海底撈逐步搭建起數據中臺、業務中臺和移動中臺，并在此基礎上升級了海底撈超級APP，重構了會員體系，還將自動配鍋機和智能傳菜機器人推向數百家門店，以期讓服務業的溫度通過數字化實現標準化傳遞。

與此同時，海底撈還同步推動智慧生產和智慧運營，其中，飛書的上線，有效提升了智慧運營的效率。

2022年時，海底撈的門店已經有一千多家，員工總規模超過10萬人，如何優化內部溝通協同的效率成為新的課題。而且，組織架構的扁平化，加大了管理幅度，進一步增加了管理難度。如何讓龐大規模的員工同頻？同年，海底撈上線飛書，打通了業務系統和組織管理。

用飛書公司圈打造的內部“嗨圈”，很快就成為一大亮點。“嗨圈”覆蓋海底撈全部門店經理和職能部門，有了這個平臺，大家真的“嗨”了起來。因為海底撈堅持“嗨圈”發言真匿名的原則，讓大家敢于在這里講真話、說問題，還能快速找到解決問題的人。同時，“嗨圈”也成為一個絕佳的展示平臺，讓大家能隨時曬出新創意和好做法。正如管理大師德魯克所說，管理的核心在于激發人的善意和潛能。依托“嗨圈”，海底撈做到了這一點。

內部培訓方式的躍遷，也頗具樣本價值。海底撈有嚴格的崗位資格認證制度和豐富的培訓體系，但全國各地員工的學習途徑和知識更新一直是難點。

上線飛書后，海底撈首先在線上建立起各種各樣的知識庫，隨時更新，并通過飛書訂閱號推送到上千家門店，保證最新標準的及時傳達。今年，海底撈還把目光放到了探索AI運用上，將過往提供海量知識再由員工隨需搜索，變為由員工隨需提問，AI智能應答。如此，員工可以迅速學以致用。

“未來，AI助理可能比我們更懂我們，應用到員工培養上，也會更細致、更智能，它可以根據員工的工作階段、遇到的問題，更有效也更精確地提供員工需要的知識，成為員工成長中一個有力的助手。”對于不遠的未來，邵志東無比期待。

美宜佳

以數字化之力，跨越組織熵增

在零售行業，美宜佳聲名遠揚。1997年，美宜佳從東莞糖酒集團旗下的區域小品牌起步，依托特許加盟模式一路疾馳，截至2025年5月，在全國已有超過3.9萬家門店，覆蓋22個省市、230多座城市。根據中國連鎖經營協會發布的《2024中國便利店Top100》顯示，美宜佳已成為全國門店數量排名第一的便利店品牌。

“快”是美宜佳的鮮明特色，最快的時候平均每天新開10家門店。很多人認為這主要是受益于中國零售市場的大發展，但為什么美宜佳能抓住機會？或許要歸因于董事長張國衡的經營管理理念：第一，做企業，發展才是硬道理，只要方向大致正確，并不是要做好一切準備才去發展；第二，問題是在發展當中去解決的，解決問題的過程也是企業進步的過程。二者合一，融匯為美宜佳獨特的管理哲學：深耕當下、著眼中期、布局長遠。

正因為有這樣的膽魄和遠見，美宜佳才能以小博大，在起步之初就選擇了特許加盟模式，并早在2001年就啟動了信息化，且后續在數字化上持續布局。此后20多年間，美宜佳的發展始終與數字化系統交織，也因此才能跨越一個又一個發展卡點。

2001年，美宜佳引入POS機，開啟信息化元年，次年引入ERP系統。POS系統不僅可以用于收銀，更是數據分析的重要工具。而借助ERP系統，美宜佳總部與加盟店連接起來，得以對門店貨品進行統一管理，進而倒推上游，提升供應鏈管理的整體水平。到2008年，美宜佳已成功完成全體系的IT改造，還創造性地在BBS（網絡論壇）上搭建出業務中臺的雛形，不僅大幅提升了門店經營效率，也徹底實現了對門店的統一管理、持續賦能，在發揮加盟模式擴張力的同時，確保了運營的一致性。

美宜佳數字化之路一個重要的轉折點出現在2014年。當其嘗試跨出廣東、在廈門開設首店時，受限于傳統局域網系統，異地門店數據無法實時回傳，供應鏈調度如同盲人摸象。美宜佳果斷決定打造支持全國布局的數字底盤。至2016年，美宜佳自研的ERP系統上線，由此基本構建起區域復制能力，進入全國范圍內穩健布局的高速發展階段。

正因如此，美宜佳對數字化系統的理解達成了躍升：數字化不僅是工具，更是管理思想和企業能力的沉淀。

“特許加盟和直營是兩種不同的管理模式，背后的管理思想不一樣，整個做法也就不一樣。”張國衡認為，在特許加盟模式下，一個非常重要的前提是總部對加盟者的定位。在美宜佳，以加盟門店為客戶的理念根深蒂固，所有人都深知，必須全心全意為門店服務，全力以赴為門店爭取利益。因為，沒有門店的持續盈利，總部便沒有存在的意義。

正是在“把復雜交給總部，把簡單留給一線”的客戶導向牽引下，美宜佳從選址、選人、建店，到整個運營過程，再到客戶服務，搭建起一套完善的門店支持與服務體系。與此同時，在管理上，則通過數字化與門店連接，也通過數字化給后者賦能。

2017年到2020年，美宜佳“三年萬店”，總門店數量突破2萬家，團隊為此興奮不已。危機感極強的張國衡感受卻恰恰相反——美宜佳已經陷入“大企業病”，總部走向官僚化，服務和創新理念日益薄弱。也是從這時起，他開始帶領美宜佳謀求新的變革，在一系列嘗試和“松土”之后，最終于2022年正式啟動真正的數字化轉型。

這次轉型相當徹底，從戰略規劃到戰略解碼，層層拆解；從管理變革、組織變革到業務變革，一一落地。如今3年過去，成效已經漸次顯現。

一個頗具代表性的變化體現在團隊的內部流動上。“基本可以做到指哪兒打哪兒。”張國衡說。目前，美宜佳的總監級管理者大部分都輪崗歷練，戰區HRD均由具備大區總監經驗的干部擔任。整個團隊日益趨于客戶思維、業務導向。

去年，美宜佳還基于“十萬好店，千億營收，國內領先，邁向國際”的中長期戰略目標，重構了IT系統。因為“如今的系統需要基于數智化時代，不單要支撐美宜佳在國內發展，還有未來的國際發展。”

在這次深入轉型中，飛書也起到了舉足輕重的作用。“好多時候，飛書會牽引著我們的一些變革。”張國衡評價。

原因不言而喻。標準化是規模化的基礎。面對全國3萬多家門店和加盟商，美宜佳需要做到標準化經營，就先要落地標準化經營動作，所以統一的管理工具、溝通工具和協同工具就非常重要。飛書扮演的正是這一角色。

從加盟商簽署完加盟合同那一刻，服務流程就開始了。門店籌建階段，飛書機器人會自動建群、拉人、更新進度、推送消息，讓店主主動掌握進度，縮短建店周期，盡早開業經營。基于飛書，美宜佳還打造了一個集總部與門店協同以及門店自主經營于一體的超級APP。門店開業后，門店指導員可以和門店即時溝通并處理任何協同需求。AI機器人“小佳”更是已覆蓋1500多名指導員和幾乎全部門店，依據美宜佳內部的權威知識庫，“小佳”對門店經營、營銷活動、商品規則等問題，都能馬上給出標準答案。

如今，以飛書為底座，美宜佳已經打造出一個門店all in one的終端工具。不管加盟商把門店開到哪個角落，美宜佳都能快速、有效地實現觸達。

“我們還有一個夢想，就是到 30 周年的時候（2027年）達到5萬家店。”張國衡如此構想。

聯影集團

整合“數據大陸”，打造“通用橋梁”

在醫療科技行業，14歲的聯影，正散發著蓬勃的新銳之氣。就在2025年4月9日，聯影發布“元智”醫療大模型，并一口氣推出10余款醫療智能體，實現了從“數據飛輪”到“智能飛輪”的躍遷。

事實上，聯影從創立至今一直在不斷突破。10年前，聯影從國際巨頭壟斷的高端醫療設備市場突圍，至今已拓展出七大板塊，但各板塊形態不同、發展階段各異。此外，行業特點也決定了聯影想成為頭部企業，必須真正走出去，深入國際化。因此，2022年，聯影啟動整體戰略轉型，邁向集團化、全球化。而數字化轉型正是這一切的根基。

“能力要建在組織上，組織要建在流程上，流程最后都要落在IT上。數字化要賦能公司的整體戰略，支持業務高效快速發展。”聯影醫療IT負責人王玉峰概括說。

聯影在研發上屬于業界佼佼者，創建之初就已經上線了各種系統工具，覆蓋研發、管理、生產等各個方面，但由于對后端運營的關注度并不夠，眾多系統相對獨立、缺乏協同，數據孤島現象較為嚴重。在啟動整體戰略轉型之后，以“集團化”和“全球化”為指針，聯影開始統一規劃，共建共享，重構核心的數字化系統，同時不斷探索如何為組織進一步深化國際市場拓展提供數字化支撐。

智能化，也是聯影的同步發力點所在。

實際上，聯影對AI的觸覺相當敏銳。早在2017年，聯影便專門成立了聯影智能，是行業內率先單獨以子公司來運作AI探索的公司。此后，聯影不斷將AI賦能于醫療設備，比如將MR成像時間從過去的幾十分鐘升級為百秒級；通過全球首創的智能攝像識別“天眼”設備，操作CT的醫生可以遠程操作床體的移動和患者的擺位，并通過AI自動進行部位識別。目前，聯影智能產品已在全國超過3000家醫院實現部署，通過產業協同和醫療智能生態的構建，聯影正在推動AI醫療從技術積累走向臨床場景的真正應用。

在內部生產上，聯影上海二期智能制造基地，在建設中已廣泛應用工業物聯網、人工智能、移動應用等多項前沿技術，配備智能生產線、智能倉儲、智能物流等硬件設施，大幅提升基地的數字化水平。

而在內部管理上，AI提效項目也在聯影遍地開花。以IT部門為例，安全團隊沉淀了大量的運行日志，內含潛在信息。過去，這些信息需要人工整理和辨別，如今，IT部門則準備通過大模型做綜合性學習，繼而實現對問題智能播報、智能跟蹤。正是無數個這樣的小環節，構成了企業提效的一大步。

幾乎和集團戰略轉型同步，聯影還引入了飛書。正是以飛書為內部協同平臺，聯影如今已將全員、全流程協同真正連接貫穿起來。

一個有效的綜合優化實踐來自供應鏈。供應鏈涉及生產、采購、物流等多個領域，鏈條較長，協同原本就難，加之聯影身處醫療行業，近千人的供應鏈團隊中各環節人員知識層次差別極大，同時還要遵守嚴格的合規要求，難度就更大。

上線飛書后，供應鏈部門先是構建起內部知識庫，有效拉齊了團隊的知識層次、打通了各環節的溝通壁壘。同時，還將生產進度、產品交付、部門人員管理、問題反饋等環節都放進了飛書多維表格里。走進MRI（核磁共振）生產車間，觸目所見，首先是頭頂懸掛的近50個儀表盤數字化大屏。車間工作人員掃碼開工、關閉工單等動作都被精準記錄并呈現，一旦有問題，可以及時發現，及時解決。

事實上，從前端研發到后端售后，如今聯影各部門都在深度應用飛書。飛書的智能伙伴創建平臺、多維表格、低代碼平臺等功能，給企業AI探索提供了肥沃的土壤，讓大模型走出對話框，融入工作流。這一點，更與聯影的探索不謀而合。

仍以供應鏈部門為例，通過飛書API，他們打通了各個系統的孤島數據，整合同步到飛書文檔中成為數據庫，再通過大模型調用，創建出實用的智能問答體。比如問及具體生產情況，它就能快速將數據以儀表盤的形式進行呈現，還附上分析結果。

主攻醫療智能設計和智能制造的聯影，在文化上秉承開放心態，對創新一向持擁抱之態。這一點不但使其在飛書運用上如魚得水，更決定了其在整體數字化轉型及對AI的探索上，能夠一路向前。

當今的企業競爭，本質是組織進化能力的競爭。新希望、海底撈、美宜佳和聯影的實踐，雖所處行業不同，具體探索也千差萬別，卻描繪了同樣一幅韌性組織的進化圖譜，指向相同的本質：將組織的剛性結構轉化為動態適應的生命系統。

一直以來，傳統管理存在三大迷思：其一，規模與敏捷不可兼得；其二，標準化會扼殺創新；其三，傳統行業難以實現顛覆性進化。但這些企業的成功恰恰在于將看似矛盾的特質融合共生。這種兼容對立的能力，正是韌性組織的核心特征。

內容來源：HBRC x 飛書 2025「突破效能邊界，看見未來生產力」專刊