作者｜劉景豐

7月的美國新澤西州，日平均氣溫最高30℃，正是人們一年中最好的戶外玩水時節(jié)。

而說到玩水游戲，一款水彈槍玩具正在這里風靡。在當?shù)氐捏w驗館里，每天都有大量的年輕人來這里體驗一款名為“Gel Blaster”的水彈槍。

今年上半年，就有60萬玩家通過線下體驗館來體驗這款Gel Blaster水彈槍。但絕大多數(shù)人不知道，Gel Blaster這個品牌背后，是一家中國企業(yè)在運營，這個產(chǎn)品也由中國企業(yè)制造生產(chǎn)，它就是位于河南焦作的中州機械公司。

四年前，林天強收購了風雨飄搖的老兵工廠中州機械，此后通過收購其代工的美國水彈槍品牌Gel Blaster ，并原創(chuàng)全新品牌CosmoX Toys，帶領(lǐng)中州機械完成了一次華麗轉(zhuǎn)型。林天強講述了他的一個愿望：“十年后，當你看到全世界小孩都在玩 Gel Blaster、當你在國際機場看到CosmoX Toys的廣告，請你記住——這不是來自美國、德國或日本，而是中國。”

Gel Blaster是中國的工貿(mào)企業(yè)打造出全球品牌的縮影之一。在歐洲的瑞士，SIGG是這里的百年品牌。但是2016年中國保溫杯巨頭哈爾斯完成對其收購后，中國保溫杯企業(yè)開始了一場跳躍——從過去“世界大牌背后的制造者”變成新的“世界品牌運營者”和“世界品牌的創(chuàng)造者”。

從改革開放至今，中國制造業(yè)的飛速發(fā)展造就了數(shù)十萬的工貿(mào)企業(yè)，這些企業(yè)共同將中國托舉為“世界工廠”。但近年來，隨著全球貿(mào)易的變化，傳統(tǒng)訂單貿(mào)易越發(fā)走向萎縮，新興的跨境電商等貿(mào)易方式崛起，讓這些過去以to B為生的外貿(mào)企業(yè)不得不面向C端、踏上打造世界品牌之路。

由此，一連串急迫的問題擺在這些企業(yè)面前：從工貿(mào)走向全球品牌轉(zhuǎn)型，需要跨過哪些坎？過去轉(zhuǎn)型成功的品牌能帶來哪些啟發(fā)和參考？霞光社通過訪談數(shù)家轉(zhuǎn)型案例，來找到答案。

十年前，中國的工貿(mào)企業(yè)就已經(jīng)開始萌生做品牌的意識。

保溫杯行業(yè)流傳著一句話，“全球每3只保溫杯，就有一只來自浙江永康”。可見永康在全球保溫杯行業(yè)的地位。國內(nèi)保溫杯龍頭哈爾斯就坐落在這里。

哈爾斯的前身創(chuàng)立于1985年，以O(shè)EM業(yè)務(wù)起家，是著名水杯品牌Yeti、Stanley等的代工廠。2011年哈爾斯在深交所敲鐘，成為A股保溫杯第一股。

但彼時，縱觀全球保溫杯市場，沒有一家由中國企業(yè)運營且叫得響的品牌。

上市后的哈爾斯敏銳地意識到，只靠做代工無法長久生存。哈爾斯創(chuàng)始人呂強曾提出，“想要做成一個百年企業(yè)，一定要有品牌才能傳承。”

哈爾斯的工廠內(nèi)，一進大門就立著一塊牌匾：成就百年企業(yè)

作為一家資金和實力雄厚的上市公司，哈爾斯的品牌之路頗為典型——采取高舉高打的收并購策略。2013年，哈爾斯收購了法國原創(chuàng)設(shè)計的SANTECO品牌，主攻美國和歐洲市場；2016年，哈爾斯又收購了瑞士百年品牌SIGG，之后整個歐洲的市場渠道迅速打開。

在接受霞光社采訪時，哈爾斯總裁吳子富分享了該品牌帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關(guān)的時候，手拿它的邀請函，移民局官員不會廢話，蓋章很利落；在商場帶著它的工作牌，會有商場經(jīng)理來搭訕，如果告知我們是SIGG的股東，他會樂意聊很多?！?/p>

由此，哈爾斯從一個純代工制造企業(yè)，踏入品牌經(jīng)營之路。而這種收購策略，也是過去無數(shù)中大型工貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型品牌化時最常用的打法。其最大的優(yōu)勢是，無須經(jīng)歷前期漫長的品牌培養(yǎng)期，轉(zhuǎn)型更快、基礎(chǔ)更牢固。

但對于規(guī)模尚小、缺乏資金實力的工貿(mào)型企業(yè)而言，想要轉(zhuǎn)型經(jīng)營品牌，大多只能采取一種相對緩慢、但創(chuàng)新性更強的策略。

2018年，24歲的馬釧譯在海外留學(xué)畢業(yè)后，回到父親創(chuàng)辦的華洋企業(yè)——這是一家位于青島的毛衣制造企業(yè)，過去一直給客戶做代工，已經(jīng)有了穩(wěn)定的發(fā)展模式。

但隨著疫情導(dǎo)致全球市場環(huán)境突變，華洋企業(yè)的發(fā)展開始遇到瓶頸，訂單日漸下滑。父親的焦急，讓馬釧譯意識到，制造業(yè)僅靠代工難以為繼，品牌化、全球化才是破局之道。

但廠子的工人很多都是上了年紀的老職工，做了幾十年工人，讓他們轉(zhuǎn)型做品牌，不僅工人不理解，公司也經(jīng)不起劇烈的折騰。

于是他與朋友一起，來到到父親制造工廠的下游-銷售端，創(chuàng)立了工廠自有的服裝品牌QUALFORT，開啟品牌全球化之路。

與收購有一定基礎(chǔ)的品牌不同，新創(chuàng)品牌的起步都會比較慢。“我們當時就想找一個能快速上線、快速賣的渠道?！庇谑?，亞馬遜就成了QUALFORT出海的首選。至此，從華洋到QUALFORT，這家服裝企業(yè)完成了品牌轉(zhuǎn)型的第一步。

這看似簡單的一步，其實是許多工貿(mào)企業(yè)要花上數(shù)年、且等來一個最恰當?shù)臅r機才走出來的轉(zhuǎn)型路徑。

位于河南焦作的中州機械廠，原本是一家軍工槍械制造廠。然而由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加上市場對這類產(chǎn)品已幾乎沒有需求，在疫情期間，工廠一度瀕臨倒閉。

2021年，在機緣巧合下，經(jīng)營了十余年軍迷裝備生產(chǎn)的林天強出資收購了這家工廠。“我不希望看著這些稀缺的制造工藝就此埋沒；更重要的是，中州機械持有公安部頒發(fā)的《民用槍支(彈藥)制造許可證》——正是這張許可證，為我們之后進入水彈槍領(lǐng)域、打造自有品牌、收購國際品牌，提供了稀缺且獨一無二的戰(zhàn)略起點?！绷痔鞆姺Q。

“十多年前，我們第一次拿到全美最具影響力的戶外偽裝品牌Mossy Oak的正式IP授權(quán)時，那一刻我就明白：產(chǎn)品可以復(fù)制，但品牌無法抄襲這個信念，從此成為我所有重大抉擇的基石?！绷痔鞆姺Q。

因此，收購中州機械廠，不是一場簡單的資本接管，而是一場關(guān)于傳承與重塑的行動。林天強保留了工廠原有的軍工設(shè)計團隊，引入自動化生產(chǎn)線、數(shù)控系統(tǒng)和ISO質(zhì)量管理體系，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理機制，在尊重傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上重建競爭力。中州機械也成為美國水彈槍品牌Gel Blaster的代工廠。

2021年，Gel Blaster的首款產(chǎn)品SURGE上市， 恰好迎來北美水彈槍市場的爆發(fā)，當年其銷售額就破500萬美元；2022年進入亞馬遜等主流渠道，全年銷售超過5000萬美元；2023年更是增長至7000萬美元，迅速成為北美互動娛樂領(lǐng)域最受歡迎的水彈槍品牌?！白鳛樗谥袊ㄒ恢圃旌献鞣剑覀?nèi)桃娮C了這一切。”林天強說道。

中州機械的倉庫里堆滿了待發(fā)的水彈槍

但危機也在暗生。為了追求更高增長，Gel Blaster在2023年重押“FEC體驗館”項目，試圖在線下構(gòu)建沉浸式對戰(zhàn)場景。2024年初，一筆關(guān)鍵融資失敗，Gel Blaster資金鏈斷裂，供應(yīng)鏈付款斷裂，貨物無法準時交付導(dǎo)致大客戶相繼停止合作。

“那時我們工廠倉庫已經(jīng)壓了十幾萬套貨，對方團隊坦率說明了狀況，稱無法支付尾款。我意識到，這一次是Gel Blaster全面的品牌危機。但我心里知道，這個品牌的用戶依然存在，它的價值不僅是一個商標，更是用戶 對‘新型游戲方式’的真實需求。于是，我們主動與對方談判，在隨后幾個月完成了品牌資產(chǎn)、商標權(quán)、軟件系統(tǒng)、模具、域名與用戶數(shù)據(jù)的全面收購?！绷痔鞆姺Q。

2024年11月，這場收購正式完成，Gel Blaster也成為中州機械企業(yè)旗下品牌。這個60多年的制造老廠，終于歷史性地完成了一次大轉(zhuǎn)身——不僅實現(xiàn)了出海，還走上了品牌化之路。

Gel Blaster的亞馬遜旗艦店

回憶這段故事，從一個風雨飄搖的制造廠接手人，到一個海外品牌的運營者，林天強頗為感慨。尤其今年全球貿(mào)易劇烈變化，工廠原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)正在明顯下滑，而品牌業(yè)務(wù)則在快速上升。這讓他慶幸自己早早做了準備；與此同時他也意識到，伴隨著出海大潮涌起，中國的工貿(mào)企業(yè)正迎來一個品牌覺醒的世代

接手Gel Blaster后，林天強的第一件事就是“重塑信任”。

包括，對產(chǎn)品和設(shè)計進行升級，外殼使用更高強度環(huán)保塑材，并提升結(jié)構(gòu)防水等級，重新設(shè)計主板，提升水彈槍的穩(wěn)定性；梳理市場銷售條線，將海外的品牌運營和品牌代理業(yè)務(wù)重新進行規(guī)范。

在這過程中，林天強漸漸摸索出來，做品牌跟過去做外貿(mào)的思路完全不同，“很多工廠老板抱怨，同樣的產(chǎn)品別人一轉(zhuǎn)手就能把價格翻五六倍甚至十倍，但他沒想過，后面市場端的運營承擔了太多的風險?！?/p>

林天強認為，工貿(mào)企業(yè)想要做好品牌，一定要跳出原來的工廠思維，并且為品牌組建新的團隊?！笆紫?，你要去面對市場，充分理解市場需求，因為不同國家、市場的需求、審美都不一樣，這些是工廠思維的團隊難以做到的；其次，做好產(chǎn)品的升級也很重要，我們就經(jīng)常在一些海外媒體平臺看到，消費者拆解、改裝我們產(chǎn)品的反饋，這對我們開發(fā)新品十分有幫助?！?/p>

比如，CosmoX Toys這個品牌的誕生，就萌生于林天強發(fā)現(xiàn)，有些消費者喜歡對Gel Blaster改裝。“有一些硬核玩家，會在Gel Blaster上做一些涂鴉、改裝。于是我們想，干脆就做一款不同風格的水彈槍產(chǎn)品?！?/p>

于是有了CosmoX Toys品牌，其產(chǎn)品于今年2月在亞馬遜上線。

都是水彈槍，兩個品牌如何做出差異化？林天強想得十分明白：Gel Blaster是科技與親子的交匯點，更偏向青少年的游戲互動場景；而CosmoX Toys設(shè)計上更有真槍的感覺，主打仿真射速、戰(zhàn)術(shù)外觀、快感優(yōu)先的成年與青少年軍迷市場。甚至，兩個品牌也都配置了專屬的設(shè)計團隊。

事實證明，林天強這一步走對了。CosmoX Toys首發(fā)產(chǎn)品一上架便引爆北美Reddit軍迷板塊，有用戶評論道：“CosmoX Toys 是我們等了10年的玩具槍，終于有人理解大孩子的世界了?！?/p>

CosmoX Toys水彈槍

這證明了一條鐵律：好的品牌，一定誕生于對市場需求的深刻洞察

QUALFORT就曾在這上面吃過虧。該品牌創(chuàng)始人馬釧譯曾講述，第一次做品牌時，一個訂單讓他損失了800萬。

“當時工廠工人說設(shè)計已經(jīng)不合理了，我仍然認為這是我想要的。結(jié)果產(chǎn)品尺碼跟目標市場消費者完全不匹配，產(chǎn)品再運回來也沒意義，只能扔掉?！瘪R釧譯說。

這個決策，讓他總共虧損了3000萬。但這筆“學(xué)費”，也讓他買到了第一個教訓(xùn)——做事情要回歸本質(zhì)，數(shù)據(jù)才是最真實、最客觀的反饋?！澳阋銎放?，就要承擔一個也賣不出去的后果。這逼著你要有數(shù)據(jù)化的運營思路?！?/p>

在他上線亞馬遜后發(fā)現(xiàn)，在這些方面，亞馬遜給到了非常清晰的數(shù)據(jù)支持?！岸▋r是多少？客群是什么？產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率、點擊率如何？這些問題做工廠時不會考慮也不用解決，但做品牌就需要了，而亞馬遜也都可以給到?！瘪R釧譯說。

霞光社發(fā)現(xiàn)，在賣家品牌建設(shè)上，目前亞馬遜已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)的品牌運營地圖，包括“品牌啟動”“品牌策略”“品牌形象”“品牌增長”“品牌忠誠”“品牌保護”等方面。其中在“品牌策略”里，亞馬遜可以提供品牌指標、亞馬遜引流洞察、亞馬遜品牌分析（熱門搜索全詞報告、搜索詞表現(xiàn)報告、全系商品搜索表現(xiàn)報告）等工具，幫助品牌實現(xiàn)流量增長、了解用戶定位、洞察用戶購買習(xí)慣，完成品牌建設(shè)。

一個例子是，QUALFORT品牌每年都要多次上新品，而每次上新則要推出幾個甚至十余個款式。“我們在亞馬遜把這些款式都放出去，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，我們就可以看到消費者喜不喜歡這些產(chǎn)品，然后排名，淘汰掉末尾的產(chǎn)品?！瘪R釧譯說。

而且，根據(jù)亞馬遜的數(shù)據(jù)反饋，馬釧譯發(fā)現(xiàn)，不同市場對毛衣產(chǎn)品的需求也存在差異：美國消費者喜歡粗線條的衣服、大開衫的樣式；而日本市場則是細針的衣服，針織密度越高越受歡迎。這使得QUALFORT在開拓海外市場時可以更有針對性地開發(fā)產(chǎn)品。

說回哈爾斯，這家上市企業(yè)如今經(jīng)營著4個品牌：哈爾斯（HAERS）定位國民級品牌，SIGG品牌是亞馬遜歐洲站的熱銷品牌，SANTECO主攻美國和歐洲市場，而NONOO品牌則是主攻國內(nèi)市場的潮牌。其中，子品牌SIGG和SANTECO還上線了海外的品牌獨立站（DTC），打造獨特的品牌形象。

之所以能做到精細化區(qū)分品牌定位，也得益于這些渠道帶來的多維度數(shù)據(jù)沉淀。“這讓我們天生有一些比較好的數(shù)據(jù)沉淀，也比一般的代工廠更懂消費者的需求，沒有過多信息差，能更快地發(fā)現(xiàn)我們差異化的地方?！眳亲痈环治龅?。

這意味著，通過跨境電商以及DTC，打造差異化的國際品牌不再是少數(shù)跨國公司或大企業(yè)的專屬，而是所有工廠和賣家都能享有的機遇

自2022年6月份正式開售后，SANTECO借助亞馬遜在熱門市場做到品類賽道前十。

“為什么SANTECO能夠在比較短的時間內(nèi)被消費者看到，因為我們的一些理念跟亞馬遜是契合的，而且亞馬遜有很多工具、服務(wù)、商業(yè)模式，能夠幫助我們在全球發(fā)光。”吳子富在接受采訪時表示。

比如，SANTECO的品牌靈感源自法語“Santé”（健康）和“écologique”（環(huán)保），以“消除一次性瓶子”為使命，強調(diào)“綠色環(huán)保、低碳生活”，通過先進的制造工藝，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和功能性的完美平衡。這一理念更容易讓歐美消費者認可并自發(fā)地傳播。

而通過亞馬遜的“品牌旗艦店”“品牌故事”等工具，就可以助推品牌理念的擴張。其中，“品牌故事”可以向買家傳遞品牌背后的故事，并鏈接至其他的商品詳情頁或亞馬遜品牌旗艦店；而“品牌旗艦店”則用于展示商品和生活方式內(nèi)容，向受眾介紹品牌使命，并與顧客進行互動，更容易讓顧客認可、傳播品牌。

QUALFORT在亞馬遜頁面的“品牌故事”，通過輪播大圖和文字展示品

對新創(chuàng)的品牌而言，則需要先做好銷量基礎(chǔ)，然后再選擇去強化品牌?！搬槍@一部分的功能，亞馬遜設(shè)置了相關(guān)的品牌展示位。讓賣家從關(guān)注你的產(chǎn)品到更加關(guān)注你的品牌。”QUALFORT創(chuàng)始人馬釧譯說。

比如，在亞馬遜的品牌工具里，有一款頁面管理工具“高級A+頁面”，它能通過自定義產(chǎn)品詳情頁面、優(yōu)化品牌展示效果，幫助賣家了解品牌管理功能，并解決常見的問題；而“品牌推廣”則是通過在搜索結(jié)果頁頂部放置展示素材，用來提高品牌旗艦店或者商品詳情頁的流量。

通過上述亞馬遜的工具，結(jié)合歷史受眾畫像等精細數(shù)據(jù)，品牌就深度觸達潛在受眾，實現(xiàn)進一步增長。短短幾年，QUALFORT就從一個新品牌殺到毛衣品類全球前十的暢銷品牌，年銷售額達到1億元。

Gel Blaster的故事更為傳奇——2020年一家瀕臨倒閉的軍工廠，與2024年的陷入破產(chǎn)危機的品牌相結(jié)合，僅用一年時間就翻身成為覆蓋北美、德國、英國以及澳大利亞和東南亞多個國家的全球化品牌，其在海外的YouTube、 Facebook以及TikTok等社交平臺的粉絲量也超過了300萬。

甚至除了線上渠道，Gel Blaster的線下體驗館如今已在北美落地54家，注冊用戶達60萬；同時在馬來西亞、新加坡、菲律賓建立教育合作項目——把Gel Blaster系統(tǒng)嵌入STEM課程。

林天強感慨，這一路走來，一切看似是商業(yè)決策，其實都是價值決策，“過去，我們是想把這個制造工藝傳承下來，現(xiàn)在我們更想通過Gel Blaster和CosmoX Toy兩個品牌，讓人們不要沉迷于電子產(chǎn)品的世界，而回到現(xiàn)實世界中動起來，通過游戲的方式去思考、去蹦跳，整個人變得更健康?！?/p>

而這樣的價值選擇，正是品牌背后的力量。

“我們相信，我們的制造不止于代工，更可以創(chuàng)造品牌；我們更相信，品牌的終極意義，不是銷量、估值，而是用戶在使用它時心中產(chǎn)生的歡笑與共鳴?！绷痔鞆姳硎?。

過去幾十年，加工貿(mào)易的粗放模式撐起了數(shù)十萬工貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，也鍛造了冠絕全球的制造能力。如今，伴隨著國際經(jīng)濟的變化和市場競爭的加劇，大量中國工貿(mào)企業(yè)已經(jīng)走到轉(zhuǎn)型的十字路口，品牌化成為越來越清晰的增長出路。

新一輪全球化的大幕推開，中國無數(shù)工廠的機器轟鳴里，已經(jīng)傳來下一個全球化品牌破繭的震顫。