定焦One（dingjiaoone）原創

作者 | 陳頤

編輯 | 方展博

7月23日，如祺出行宣布啟動“Robotaxi+”戰略，這在自動駕駛行業掀起了不小的波瀾。

要知道，全球Robotaxi市場正在形成兩大陣營：一邊是以特斯拉為代表的車企獨立派，專注于自動駕駛技術的突破和車輛的直接運營；另一邊是以Uber、如祺出行為代表的平臺整合派，通過開放平臺聚合多家技術供應商，以混合運營（有人駕駛+Robotaxi）模式推進落地，它們的“朋友圈”里包括Waymo、小馬智行、蘿卜快跑、文遠知行等主要玩家。

值得關注的是，資本市場現在更青睞后者：今年以來，Uber股價飆升55%，成為標普500中表現最優秀的公司之一，而特斯拉股價同期卻下跌近20%。這種分化反映了資本市場對兩種模式的一個核心判斷：在Robotaxi規模化落地階段，掌握用戶和運營能力的出行平臺，比專注技術突破的自動駕駛公司更有投資價值。

一位關注自動駕駛的投資人指出，Uber模式兼顧了穩定現金流和成長空間，這是資本市場青睞出行平臺而非純技術公司的根本原因。換句話說，在不確定性極高的Robotaxi領域，能夠“一手抓現在、一手抓未來”的企業更被看好。

在中國市場，如祺出行的發展軌跡與Uber有諸多相似之處：都基于出行平臺的運營優勢，采取技術中立的開放策略，接入了多家技術供應商，并通過混合運營平衡短期收益與未來增長。甚至在關鍵節點上，如祺出行走在了更前面——它三年前就開始做開放性Robotaxi運營平臺，比Uber涉足Robotaxi早一年半。

如祺出行現在提出的“Robotaxi+”戰略，又是一個Uber從未涉足的領域——從做平臺到建基礎設施。這給行業帶來了兩個疑問：其一，重資產投入基礎設施的邏輯何在？其二，這種選擇在競爭激烈的中國市場能否成為競爭優勢？

從平臺到基礎設施，如祺不走Uber的路

想象一下這樣的場景：某個工作日早晨，當你打開APP叫車時，系統會根據路況、車輛分布和你的偏好，為你匹配一輛小馬智行或文遠知行的Robotaxi。這輛車剛剛從專門的智能停車場自動駛出，車身傳感器在無人維保站經過了標準化的清潔和檢測，動力系統也在樞紐中心完成了補能。整個過程無需人工干預，車輛狀態數據實時傳輸到監管平臺。

這個充滿未來感的出行場景，是如祺出行“Robotaxi+”戰略想要實現的愿景之一。這套戰略的核心是要解決一個現實問題：當Robotaxi規模化運營時，誰來提供配套的基礎設施服務？

想理解如祺的選擇，要從2022年說起。

當年4月，如祺出行推出了全球第一個開放性Robotaxi運營平臺，向所有符合監管標準的Robotaxi車輛開放，不分車型、技術路線。這種技術中立的做法，讓如祺出行占住了特殊的生態位。

彼時，Uber的業務重心仍在傳統網約車。

更關鍵的一步在于“混合運營”。2022年10月，如祺出行就實現了有人駕駛網約車與Robotaxi服務的混合運營。當時還沒有平臺這樣做，包括Uber。

從事Robotaxi運營的技術人士陳瑜告訴「定焦One」，“人機混跑”對運營體系而言是巨大挑戰。自動駕駛跟有人運營存在巨大差異——從調度算法到安全監控，從用戶體驗到應急處理，每個環節都需要重新設計，這要求平臺具備強大的技術重構和精細化管理能力。

直到2023年10月，Uber才與Waymo合作在舊金山、菲尼克斯實現Robotaxi收費運營。

這種專業化混合運營能力，成了規模化擴張的基礎。據最新數據（截至2025年6月底），如祺出行平臺運營的Robotaxi運力已超過300輛，服務覆蓋廣州南沙、深圳寶安和南山、橫琴粵澳深度合作區等4個區域，運營站點超過4000個。以廣州南沙為例，2025年上半年Robotaxi訂單量同比增長超過480%，可見混合模式的增長潛力。

在合規運營方面，如祺出行在行業合規性方面多次位列第一，這種合規基因同樣是Robotaxi業務擴張的重要基礎。正如如祺出行CEO蔣華在戰略發布會上所說：“Robotaxi行業要發展，政策和監管得先行。”

如祺出行CEO蔣華認為，Robotaxi行業要發展，政策和監管得先行

如果說之前的開放平臺是軟件層面的調度和管理系統，那么現在的“Robotaxi+”戰略則要宏大得多。如祺出行為此制定了“星火計劃”和“星河計劃”兩個計劃：前者聚焦于擴大運營范圍和車隊規模，未來5年覆蓋100個核心城市，與合作伙伴一起運營超萬輛規模的Robotaxi車隊；后者則是未來5年的10億級投資計劃，目標是在100個核心城市建設Robotaxi基礎設施網絡。

這套基礎設施網絡包含三級，用更通俗的話來說：

Robotaxi速應場是專門為自動駕駛車輛設計的“智能車庫”，提供標準化停車位（確保精準停靠）、適配多種能源的補能設施、及安全防護環境（防止傳感器被干擾破壞）。

Robotaxi維保站相當于專業的“車輛診療中心”。自動駕駛車輛對傳感器（激光雷達、攝像頭等）的清潔、標定精度要求極高，遠超普通汽修店能力。如祺提供專業環境、設備和服務。值得注意的是，Uber模式中車輛維保責任主要在合作方（如Waymo），而如祺主動提供標準化維保，可以降低整個行業的運營成本并提升效率。

Robotaxi樞紐中心則是整個網絡的“大腦”，承擔車輛調度、數據分析（為運營優化和監管提供支撐）、跨環節協調（維保、清潔、補能排期）等核心功能。

這種從“輕”（軟件平臺整合）到“重”（硬件基礎設施自建）的轉變，是如祺出行與Uber模式的本質差異：Uber及早期如祺的核心是輕資產運營，主要通過軟件和運營能力獲得收入；而“Robotaxi+”意味著大規模硬件投入——土地、建設、設備、人員，是典型的重資產模式。

未來五年，如祺規劃建設超1000個基礎設施站點，支撐年運維10萬輛Robotaxi的龐大網絡。考慮到目前全國Robotaxi總量還不到千輛，這確實是一個相當前瞻的布局。

更具突破性的是這套基建網絡的開放性：如祺計劃向所有符合監管的L4級自動駕駛車輛開放基礎設施，包括競爭對手的車輛。這超越了Uber主要開放其軟件平臺的范疇。

關注自動駕駛的投資人楊旭這樣評價如祺的新戰略，“這相當于要做Robotaxi行業的‘水電煤’，為整個行業提供底層支撐服務。”

Robotaxi基建是剛需

如祺出行押注重資產基建，背后的邏輯是什么？

在楊旭看來，這反映了這家公司對行業發展的一個判斷：在中國市場，僅復制Uber的純平臺模式還不夠，Robotaxi的規模化運營需要專門的基礎設施支撐。而這個市場目前近乎空白。

那么，國內真的需要專門的基礎設施嗎？

答案是，“需要”。傳統網約車司機可以在任何停車場找到合適的停車位，可以在任何加油站加油，可以在任何維修店保養車輛，甚至可以處理各種突發狀況。但Robotaxi的需求完全不同。

在停車方面，自動駕駛系統需要標準化、高精度定位的停車環境，普通停車場復雜的動線和隨機性超出當前自動駕駛處理能力，且安全防護不足。

在維保方面，精密傳感器（如激光雷達）的清潔、標定需專業設備和流程，普通汽修店無法滿足。維保不及時或不專業會直接影響行車安全。

更復雜的是車隊調度問題。陳瑜提到，運營大規模Robotaxi車隊，遠不止是派單，調度比傳統網約車復雜得多。平臺需要精密協同車輛的補能窗口、維保周期、清潔時間、實時狀態監控與異常處理。沒有專門的管理系統和配套場地，效率會大打折扣，成本也會飆升。

圖源 / 如祺出行微博

結論已經很清晰：當前主要為人類駕駛員設計的城市基礎設施，支撐不了Robotaxi的規模化、高效率、低成本運營。

中國市場與美國市場的差異，也決定了我們對專建基礎設施有需求。

一方面，中國對Robotaxi的監管更強調實時、全域、統一的數據接入。如果停車、維保、調度分散在不同供應商，數據標準不一、共享機制缺失，將很難滿足監管對安全性和透明度的要求。如祺的數據中臺和一體化基建網絡，能適配這種監管需求。從智慧城市角度看，未來交通系統需要平臺級角色整合Robotaxi數據，實現與交通信號、城市管理的協同。

另一方面，美國的城市基礎設施相對成熟，Robotaxi在一定程度上可以利用現有設施。而中國正處于快速城市化進程中，為專門的Robotaxi基礎設施建設提供了更多機會和空間。

“Robotaxi+”戰略更深層的價值在于，各家Robotaxi企業所在環節的產業成熟度不一樣。據楊旭觀察，有些公司技術很強，但運營能力不足；有些公司有車輛制造優勢，但缺乏數據分析能力；有些公司有政府關系，但缺乏規模化運營經驗。

這時候，如祺出行站出來建一套標準化、開放的基礎設施網絡，實質上是能夠拉平各家在運營支撐環節的水平，確保全國范圍內的Robotaxi服務能達到可靠、一致的水平，加快Robotaxi的商業化落地。

打個比方：這就像修高速公路，單個車企可能造出了好車，但沒有配套的道路設施，車再好也跑不快。如祺出行要做的就是修路，讓各個車企的Robotaxi都能跑起來。

事實上，從國際經驗看，建設專門的基礎設施，已經是行業趨勢：美國的Waymo開始建專門的維保中心，谷歌投資數億美元在亞利桑那州建設自動駕駛車輛的維保基地，新加坡政府正在規劃專門的自動駕駛車輛基礎設施，包括專用停車場和維保中心。如祺“Robotaxi+”戰略的創新性在于，這套基建體系包含“停-維-調”三級，并強調開放共享。

打開估值天花板

“Robotaxi+”戰略標志著如祺出行正經歷一場商業模式的轉型：從提供出行撮合服務的平臺，轉向兼具出行服務和Robotaxi基礎建設的行業運營商。該怎么評估這種轉型的價值？我們需要把這家公司放到當前的市場環境中討論。

從Uber和特斯拉今年以來的股價分化看，資本市場更看好類似Uber的模式，而非特斯拉直接推動Robotaxi的顛覆式做法。

這種市場偏好的邏輯并不復雜：在有人駕駛網約車向Robotaxi過渡期間，平臺運營模式既能抓住當下網約車的穩定現金流和用戶池，同時卡位未來Robotaxi的成長紅利——這就像是“魚和熊掌兼得”。相比之下，另一種模式的風險更集中，對技術突破速度和政策依賴度極高，回報周期也更長。

從這種市場偏好來看，Uber（約1200億美元）與如祺（約20億港元）兩家公司目前的市值差距明顯。但這種差距是否完全合理？

結合多位受訪者對如祺出行核心能力的分析，會發現它不僅與Uber在關鍵維度上具有可比性，在某些方面甚至更有優勢。

在政策適應性方面，如祺出行在大灣區的成功運營經驗，為政府部門提供數據支撐的數據中臺，都反映出這家公司的本土政策理解和適配能力，而這是外國公司難以復制的能力。

在產業鏈控制力方面，它從一開始的股東結構（廣汽-整車制造與量產、小馬智行/文遠知行-頭部技術、滴滴-運營經驗）就是一個深度協同的產業聯盟，讓它的技術供應更穩定、車輛供應成本更低、運營協同效率更高。

圖源 / unsplash

而Uber從2023年10月才開始走類似的“平臺+技術（Waymo）+整車（捷豹）”的合作模式，起步較晚，合作深度也不如如祺。

更重要的是，Uber在Robotaxi基礎建設方面并沒有大規模的投入計劃。

如果如祺出行能從“賣服務（出行傭金）”成功轉向“賣服務+賣基礎設施”（基建網絡使用費等），就相當于從“高速公路上的收費站”升級成“高速公路的建造與運營商”，公司的估值天花板將大幅提升。

楊旭進一步分析：傳統出行服務商的收入主要依賴交易傭金，地域性強，波動性相對較大，估值側重用戶規模、訂單量、市占率。基礎設施運營商的收入來源多元化（停車費、維保費、能源服務費、數據服務費、平臺接入費等），全國性網絡下的規模效應潛力巨大，提供的服務具有公共性，定價權更強。

從如祺的財務表現和用戶數據來看，這種轉型具有一定的基礎：2024年，其實現營收24.63億元（同比增長14%），注冊用戶達到3450萬（同比增長45%），毛利率同比提升80%。這些數據反映了公司運營效率的提升和盈利能力的改善。

然而，價值重估的前提，是如祺出行能在未來5年實現每年10萬輛運維、百城擴張的戰略目標。當Robotaxi達到一定規模時，集中維保比分散維保更經濟，統一調度比各自為政更高效，標準化服務也比定制化服務更便宜。

這種轉型必然面臨著極大風險。如果Robotaxi市場的發展速度低于預期，基礎設施的投入可能無法獲得相應回報。陳瑜提醒道，如祺這套基礎設施網絡設計還需要考慮技術發展的需求，并預留升級空間，這也意味著更高的初期投入和更大的技術風險。這種投入是把雙刃劍——成功了就是護城河，失敗了就是沉沒成本。

但也正如楊旭所總結的：在Robotaxi這個新賽道上，需要有公司去啃“修路架橋”這塊硬骨頭，這條路注定艱難，一旦走通，競爭壁壘和商業價值也將難以撼動。

綜合來看，如祺“Robotaxi+”戰略的內核，是從一家出行服務商向Robotaxi生態的基礎設施商的轉型。這不僅對如祺出行是一個商業挑戰，更是一場關于中國Robotaxi行業發展模式的重要實驗。這套戰略能否成功，不光取決于一家公司，還和Robotaxi技術成熟度、政策開放度、用戶接受度等多方面因素有關。

*應受訪者要求，文中陳瑜、楊旭為化名。