作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：還記得那個學生黨和打工人最愛的運動品牌——迪卡儂嗎？

幾十塊的速干T恤、99元的啞鈴套裝、200元以內搞定一身露營裝備，簡直是“窮鬼”的天堂。

但如果你最近逛過迪卡儂門店，可能會懷疑自己是不是走錯了地方：

一邊是幾十元的基礎款泳鏡，一邊卻擺著上萬塊的碳纖維自行車、專業滑雪服、航海夾克……最貴的價格直逼五位數。

什么情況？迪卡儂怎么突然“脫貧”了？

事實上，這不是你的錯覺，迪卡儂的確開始變了。

它試圖擺脫“低價平替”的標簽，從而走向更高端、更專業的運動消費市場。但讓人意外的是，漲價之后的迪卡儂，2024年，迪卡儂集團營收162億歐元，但利潤7.9億歐元同比下降15.47%。

換句話說，這場從“窮鬼衣櫥”到“專業旗艦”的轉型，不僅沒有如愿提振業績，反而成了滑鐵盧。

迪卡儂，這家曾以“極致質價比”贏得中國消費者的外資零售標桿，如今正站在增長瓶頸的十字路口。

漲價之后

迪卡儂正在失去“基本盤”

曾經的迪卡儂有多成功？

憑借“夠便宜、夠實用”就能占據中國運動消費市場一席之地。無論是校園體育課、公司團建，還是戶外出行，幾乎都能看到迪卡儂的身影。

但從2023年開始，迪卡儂悄悄漲價了。

原本99元的經典速干T恤漲到149元；一款防水的登山鞋，從199元漲到了近1099元；曾經被戶外博主大肆推薦的露營套裝，也紛紛邁入“中產價位”。

一些城市門店甚至開始售賣標價上萬元的高端公路自行車、滑雪裝備和航海夾克。

漲價原因不難理解：全球成本上升、運費波動，外加品牌方希望“摘掉平價標簽”，吸引更高客單用戶，從而改善利潤結構。

但現實卻給了它一記重拳。

2024年，迪卡儂集團營收雖同比增長3.8%，而利潤下滑超15%。過去靠高頻低價拉動的模式被打亂，“一口氣買五件”的場景變少了，更多人是看一眼價簽，轉身離開。

社交平臺上，不少老用戶吐槽：

“以前覺得迪卡儂是白菜價里的戰斗機，現在直接打不過淘寶了?！?/strong>

“高價還不好看，為什么不去買優衣庫買山姆？”

這說明，迪卡儂漲價后，既沒能穩住“平價陣地”，也還沒站穩“高端陣地”。原有受眾開始流失，新人群卻尚未認同它的“專業價值”，造成品牌認知的斷裂。

這就像一場“中產扮演游戲”還沒演完，觀眾就已經退場。

試圖高端化

迪卡儂踩中轉型陷阱

過去十年，隨著中國運動消費市場不斷細分，迪卡儂逐漸意識到“性價比平替”這條路，已經快走到頭了。

尤其這幾年，露營火了、飛盤爆了，騎行、越野跑也變成潮流玩法，各種小眾運動接連出圈，消費者對專業裝備的需求也越來越高。

迪卡儂試圖緊跟這波趨勢，一頭扎進了“專業+高端”的賽道。

2022年，迪卡儂換帥，職業經理人Barbara出任全球CEO，成為品牌創立以來首位女性掌門人，也是第一位來自外部的高管。

新官上任，她將“品牌重塑”作為核心戰略，中國市場，則是轉型優先試驗田。

2024年3月，迪卡儂全球同步啟動“品牌煥新”計劃。

新LOGO更扁平化、年輕化，視覺形象全面升級；更關鍵的是，產品體系也同步“改頭換面”：

·接連孵化多個垂類專業品牌，如 KIPRUN主打跑步、VAN RYSEL主攻專業自行車、SIMOND則是攀巖領域；

·推出大量千元級以上的高端專業裝備，開始強調“科技感”“性能優勢”；

·在門店也升級為“運動生活體驗館”，加入AI試衣、測試區等互動場景；同時削減部分低價SKU，將高端產品擺在最顯眼的位置。

為此，迪卡儂甚至從lululemon挖來一員大將——前高管張曉巖，任命其為中國區首席市場官，外界普遍認為他正是lululemon中國“0到1”的功臣。

迪卡儂顯然希望借這位“操盤手”的本土經驗，幫助品牌完成一次徹底的躍遷。

這套“經典的高端化三部曲”——改形象、調產品、抬價格，在不少消費品牌中屢試不爽。然而，輪到迪卡儂，畫風卻有些不對。

問題的關鍵在于：它轉型得太快、太猛，卻沒打好與用戶之間的“心理預期差”。

在大眾心智中，迪卡儂一直是“高性價比”“學生黨首選”“入門剛需”的代名詞。如今突然上線一堆動輒上千元的滑雪服、登山包、碳纖維自行車，老用戶一臉懵，新用戶又看不上，造成了“貴得莫名其妙”的感知錯位。

一位長期關注運動消費的博主吐槽：“我在迪卡儂買的東西，加起來都沒超過500塊，現在進門看到標價2000的夾克，第一反應是‘這還是我認識的那個迪卡儂嗎？

而從業績數據來看，這場“高端化豪賭”并未帶來預期中的利潤回報。不僅如此，庫存結構也出現不小壓力，坪效同比下降。顯然，賣得貴不等于賣得動。

更現實的矛盾在于：迪卡儂既想抓住中產人群的消費升級，又不舍原來“窮鬼衣櫥”的群眾基礎。

但中產早已被lululemon、始祖鳥、On昂跑等新銳品牌分流，而原本的低價用戶一旦失去價格紅利，也會果斷“另尋性價比”。

結果就是高端市場站不穩，平價市場守不住，品牌認知發生撕裂，陷入“高不成低不就”的增長陷阱。

中國市場疲態顯現

全球策略埋下隱患

曾經的中國，是迪卡儂最看重的增長引擎——現在，卻成了最先顯露疲態的“絆腳石”。

這家主打“性價比”的國際運動品牌，早在2014年就提出要在五年內將中國門店擴展至500家，野心勃勃地押注這塊消費熱土。

但現實遠比預期殘酷。2014年其在中國有101家門店，按原計劃，2019年門店數量應接近600家。然而到了2023年，品牌在華門店總數僅為267家，實際完成度還不到一半。

不僅擴張未達標，一些老門店還在持續關閉。據不完全統計，自2022年以來，迪卡儂在北京、上海、廣州、南京等一線城市的多家大型門店陸續撤出或縮小面積，有的甚至直接退租，留下大片空置商場空間。

線下渠道疲軟背后，是全球增長放緩的真實寫照。

數據顯示，2021—2023年，迪卡儂全球收入分別為138億歐元、154億歐元和156億歐元，雖然保持增長，但增速卻斷崖式下降，從21.3%滑落至1.15%，可以說是在“踩剎車”前行。

這也讓迪卡儂更加依賴高端轉型作為“出路”。面對日趨飽和的基礎用戶市場，它必須在新一輪消費升級中搶占中產、高凈值人群，不然就只能被卡死在“低價平替”的天花板下。

為什么說這是迫切的？因為運動消費行業本身，還在穩步增長。

根據 Euromonitor 數據，2018 年至 2023 年，全球運動鞋服市場從 3,312 億美元增長至 3,955 億美元，年復合增長率達到 4%，增速甚至超過個人護理、家電等傳統品類。預計到 2028 年，市場規模還將突破 5,440 億美元。

也就是說，蛋糕還在變大，但迪卡儂這幾年卻越來越吃不上了，競爭格局也更激烈了。

無論是國際巨頭 Nike、Adidas，還是新消費崛起的 lululemon、始祖鳥，亦或是本土強者李寧、安踏、特步，都在品牌敘事、技術研發、渠道創新上加快馬力。中產消費者可選項太多了，他們不缺衣服，缺的是“情緒價值”和“文化歸屬”。

反觀迪卡儂，品牌形象卻仍舊停留在“平價倉庫”“學生黨的第一套裝備”階段，既難以上探高端，也逐漸喪失了對主流年輕群體的吸引力。

加上其全球統一的產品鏈路、定價機制和營銷節奏，很難實現快速本地響應，這讓它在中國市場逐漸顯得“脫節”。

換句話說，中國市場不僅不再是增長發動機，反而成了檢驗迪卡儂戰略硬度的試金石。

高端化，是它不得不賭的一步。

從“國民運動倉庫”到品牌困獸

迪卡儂還能怎么轉？

迪卡儂這場從“窮鬼衣櫥”到“高端玩家”的轉型，不是一場簡單的價格游戲，而是一場對品牌定位、用戶心智和組織能力的全面考驗。

漲價，只是表象。真正讓迪卡儂陷入增長瓶頸的，是它沒有及時回答一個最關鍵的問題：當性價比不再是唯一吸引點，消費者為什么還要選你？

在“消費降級”與“消費分化”并行的當下，中國市場并不缺對價格敏感的用戶，也不乏為體驗和理念買單的中產群體。但品牌要在這之間找到自己的錨點，遠遠不是把產品分層、定價拉高就能解決的。

在這一背景下，2025年3月，迪卡儂更換了全球CEO。

原CEO Barbara提前離任，由在內部深耕26年的Javier López接任。新帥的履歷橫跨物流、零售、數字化，被外界視作“更懂系統修復”的內部派。他的上任被認為是一種風向轉變——從品牌革命轉向體系再造。

新董事會主席公開表達了對Javier的信任，希望他能挖掘“可持續增長”的新動能。但問題的復雜性擺在眼前：產品策略、組織節奏、零售觸點、品牌認知，每一環都需要重新梳理。

轉型不缺口號，缺的是執行能力和市場節奏的同步感。時代變了，用戶變了，品牌能否放下執念、重新認識自己，才是真正的破局之鑰。

Javier能否在混亂中理清方向，為迪卡儂找到新的立足點？剩下的讓我們交給時間來驗證。

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