一場拖欠3.74億貨款的官司，揭開了戴爾中國渠道體系的潰爛傷疤。當(dāng)“直銷巨頭”深陷傳統(tǒng)壓貨泥潭，當(dāng)科技巨頭被經(jīng)銷商告上法庭，我們看到的不僅是商業(yè)糾紛，更是跨國企業(yè)在中國市場戰(zhàn)略失焦的縮影。

2025年7月，廈門市中級人民法院正式立案受理了一起重大商業(yè)糾紛訴訟。原告是國內(nèi)知名的IT產(chǎn)品分銷商翰林匯，被告則是跨國科技巨頭戴爾（中國）有限公司。翰林匯在公告中明確指出，戴爾拖欠其貨款，金額高達(dá)3.74億元人民幣。這一事件迅速引發(fā)了中國IT分銷行業(yè)的廣泛關(guān)注。

雙方的合作始于2009年，當(dāng)時簽署了《戴爾履責(zé)經(jīng)銷商框架協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，翰林匯作為戴爾的履責(zé)經(jīng)銷商，主要負(fù)責(zé)備貨并將戴爾產(chǎn)品分銷給下游的授權(quán)零售商。這種合作模式持續(xù)了十六年。然而，問題始于2022年第三季度。

翰林匯在公告中闡述，自2022年第三季度起，戴爾開始頻繁調(diào)整其銷售策略。具體表現(xiàn)為兩方面：一方面，戴爾向其下游的零售商承諾提供銷售返利，并指示翰林匯先行墊付這些返利款項；另一方面，戴爾卻同時降低了產(chǎn)品的實際轉(zhuǎn)售價格。翰林匯指出，戴爾的這兩項政策產(chǎn)生了直接的沖突：降價行為壓縮了銷售利潤空間，導(dǎo)致翰林匯基于原先定價預(yù)期形成的應(yīng)收款項無法足額收回。同時，翰林匯已經(jīng)為兌現(xiàn)戴爾承諾的返利進(jìn)行了墊資。

除了銷售策略的矛盾，翰林匯還揭示了合作中的財務(wù)壓力問題。作為分銷商，翰林匯需要提前備貨以滿足市場供應(yīng)。但據(jù)其表述，戴爾在實際操作中拉長了給翰林匯的付款賬期。這意味著翰林匯需要承擔(dān)更長時間的資金占用成本，包括庫存持有成本和提前墊付返利資金的融資成本，這些都給其現(xiàn)金流帶來了顯著壓力。

2024年1月2日，經(jīng)過雙方對賬，戴爾確認(rèn)了欠付翰林匯的款項總額為3.74億元人民幣。翰林匯隨后于同年3月15日正式向戴爾發(fā)出書面函件，要求其償付欠款。但公告稱，戴爾方面對此函件未予回應(yīng)。此后，翰林匯多次通過電子郵件進(jìn)行催收，戴爾始終未作答復(fù)。至2024年10月，雙方的業(yè)務(wù)合作已完全停止。

1. 戴爾和翰林匯的問題

戴爾科技集團(tuán)近期公布的2026財年第一季度（對應(yīng)2025年2月-4月）財務(wù)數(shù)據(jù)，描繪了一幅在全球，尤其是在AI驅(qū)動下的企業(yè)級市場高歌猛進(jìn)的蛋糕。

公司整體運營利潤達(dá)到12億美元，同比增長21%；更為投資者關(guān)注的non-GAAP運營利潤為17億美元，增長10%。每股收益（non-GAAP）1.55美元，增長17%。

支撐這份亮眼業(yè)績的核心引擎是基礎(chǔ)設(shè)施解決方案集團(tuán)（ISG），其營收達(dá)103億美元，增長12%，其中服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)創(chuàng)下63億美元的歷史新高，同比大增16%，存儲業(yè)務(wù)也增長了6%。ISG的運營利潤更是飆升36%至10億美元。

與之相比，面向個人和企業(yè)的電腦業(yè)務(wù)（客戶端解決方案集團(tuán)，CSG）雖然營收基數(shù)更大，達(dá)到125億美元，增長5%，但其運營利潤僅為6.53億美元。

在取得強勁現(xiàn)金流（運營現(xiàn)金流創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)28億美元）后，戴爾在本季度向股東返還了創(chuàng)紀(jì)錄的24億美元，主要通過股票回購和股息的形式，這被管理層強調(diào)為自2023財年啟動資本配置計劃以來季度平均水平的兩倍多。

光鮮的全球財報背后，卻與其在中國市場遭遇的渠道危機形成了刺眼的對比。

戴爾的商業(yè)模式的成功依賴于高效的全球供應(yīng)鏈管理，確保能以較低的成本快速采購零部件、組裝并交付定制化的產(chǎn)品。同時，也依賴于強大的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，他們不僅有自己的直銷渠道，也有與各類合作伙伴（如增值經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商）建立合作關(guān)系，特別是在企業(yè)級市場和特定地域（如中國，其模式會因地制宜調(diào)整）。

但此次訴訟案的公開，明顯已經(jīng)在中國IT分銷商群體中產(chǎn)生了顯著震動。

雖然目前尚未出現(xiàn)其他分銷商公開聲援或采取類似法律行動，但行業(yè)內(nèi)對此事保持了高度關(guān)注。

有分析人士指出，翰林匯與戴爾的糾紛不是孤立事件，它暴露了品牌廠商與大型渠道分銷商之間在銷售目標(biāo)設(shè)定、返利政策執(zhí)行、價格保護(hù)機制以及資金周轉(zhuǎn)效率等核心合作條款上長期存在的深層矛盾。

此次訴訟的進(jìn)程和最終結(jié)果，被認(rèn)為可能對未來整個IT硬件行業(yè)廠商與渠道商的合作模式、風(fēng)險分擔(dān)機制乃至合同條款設(shè)定產(chǎn)生重要的示范性影響。

要理解翰林匯與戴爾之間的這種沖突，其核心要回到戴爾2013年私有化的時候。

當(dāng)時，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾聯(lián)手私募股權(quán)巨頭銀湖資本，將公司從公開市場退市。公開宣稱的目標(biāo)是擺脫短期財報壓力，追求“長期主義”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

只是，私有化也帶來了新的壓力源——私募股權(quán)基金對投資回報的強烈渴求和高杠桿運作的成本。銀湖資本作為重要的財務(wù)投資者，其核心訴求必然是追求財務(wù)優(yōu)化和短期價值最大化，以實現(xiàn)最終的成功退出（如再次上市或出售）。

這就在戴爾內(nèi)部埋下了一種潛在的“人格分裂”：邁克爾·戴爾所倡導(dǎo)的、需要持續(xù)投入和耐心的長期戰(zhàn)略愿景，與滿足私募股東對短期強勁現(xiàn)金流和高額回報的迫切需求之間，存在著難以調(diào)和的張力。

這種全球性的財務(wù)壓力，不可避免地傳導(dǎo)至各個區(qū)域市場，包括情況特殊的中國。

戴爾在全球引以為傲并賴以起家的核心模式是“直銷”——直接面向客戶銷售，消除中間環(huán)節(jié)，按需定制。

但在中國龐大而復(fù)雜的市場環(huán)境中，完全復(fù)制全球直銷模式面臨著極高的成本和執(zhí)行難度。為了快速覆蓋廣闊的地域、復(fù)雜的渠道層級和多樣化的客戶需求，戴爾在中國實質(zhì)上構(gòu)建了一套“隱形總代理制”。

它并非傳統(tǒng)意義上公開的總代理架構(gòu)，而是通過像翰林匯這樣的少數(shù)核心“履責(zé)經(jīng)銷商”來承擔(dān)類似總代的職能：大規(guī)模備貨、向下游渠道鋪貨、提供資金緩沖、并承擔(dān)主要的渠道管理和物流責(zé)任。

戴爾則得以在形式上維持其“直銷”的品牌形象，同時規(guī)避了自建龐大直銷網(wǎng)絡(luò)的高昂成本。翰林匯的角色，本質(zhì)上就是戴爾在中國實現(xiàn)市場覆蓋和銷量目標(biāo)的“隱形支柱”。

不過，這種“中國特供”模式在私有化后追求短期財務(wù)表現(xiàn)的巨大壓力下，逐漸扭曲變形，形成了“利潤鏈的致命倒掛”。

財報清晰地揭示了這一點，利潤豐厚的服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù)（ISG）成為公司的現(xiàn)金奶牛和利潤引擎，而競爭激烈、利潤微薄的個人電腦業(yè)務(wù)（CSG）則高度依賴前者產(chǎn)生的利潤進(jìn)行支撐。

在中國市場，為了完成總部下達(dá)的、可能承載了股東回報壓力的激進(jìn)銷售目標(biāo)（尤其是PC這類量大但利薄的產(chǎn)品），戴爾對翰林匯等核心經(jīng)銷商采取了激進(jìn)的“壓貨”策略。

為了刺激經(jīng)銷商提貨，戴爾開出了看似豐厚的“返利”承諾，這在其賬面可以體現(xiàn)為銷售達(dá)成，有助于美化短期業(yè)績。

翰林匯訴訟案的核心——戴爾一方面指示翰林匯向下游墊付返利，另一方面又調(diào)低產(chǎn)品實際售價——就是這種策略的極端體現(xiàn)。

它本質(zhì)上是一種“紙面利潤游戲”，承諾的返利在賬面上支撐了銷售數(shù)據(jù)，但實際執(zhí)行中，由于價格下調(diào)、返利兌現(xiàn)條件苛刻或延遲支付，經(jīng)銷商最終能拿到手的凈返利往往遠(yuǎn)低于承諾值（業(yè)內(nèi)普遍反映實得率常有不足），甚至像翰林匯這樣，連基本的貨款都被長期拖欠。

經(jīng)銷商承受著巨大的庫存壓力和資金占用成本，而戴爾則在短期內(nèi)獲得了靚麗的銷售數(shù)字和現(xiàn)金流，用于支撐其全球財報和慷慨的股東回報。

這種模式在市場需求旺盛、資金鏈尚能維系時尚可運轉(zhuǎn)，一旦市場轉(zhuǎn)冷或資金鏈緊繃（如翰林匯遭遇的墊付返利+售價下調(diào)雙重打擊），矛盾就會如火山般爆發(fā)。

戴爾全球的“私有化迷夢”所追求的財務(wù)優(yōu)化，在中國市場的現(xiàn)實土壤中，最終演變成了對長期合作伙伴的壓榨和渠道信任的徹底崩塌，造成了今日的撕裂局面。

這場訴訟，正是這種戰(zhàn)略撕裂在中國渠道層面結(jié)出的苦果。

2. 渠道癌變，戴爾只是冰山一角

在中國電腦（PC）市場，有一個長期存在且影響深遠(yuǎn)的做法，叫做“壓貨”。

就是像戴爾這樣的品牌公司，為了完成自己設(shè)定的銷售目標(biāo)和讓財務(wù)報告好看，會想辦法把超出市場實際需求的電腦，硬塞給下一級的經(jīng)銷商（比如翰林匯這樣的公司）。

經(jīng)銷商拿到這些貨后，為了完成任務(wù)或者拿到品牌商承諾的好處（比如返點、銷售支持），又會把其中一部分貨再壓給更下游的零售商，比如電腦城里的店鋪。

一個很能說明問題的數(shù)據(jù)是：在中國，電腦經(jīng)銷商手里的庫存，平均需要花比全球平均水平多一倍甚至更多的時間才能賣完。

這意味著貨在經(jīng)銷商和零售商手里積壓的時間非常長，占用了他們大量的資金，這些錢本來可以用于其他經(jīng)營。

在中國市場，這種壓貨現(xiàn)象尤其普遍和嚴(yán)重。

那么，為什么像戴爾這樣的外國品牌在中國不采用他們在全球其他地方更常用的直接賣給消費者的模式（直銷），反而選擇這種看起來成本高、風(fēng)險大的層層分銷模式呢？

這有一個較為現(xiàn)實的原因——中國地方太大了，銷售渠道層次多且復(fù)雜，各地消費者買電腦的習(xí)慣也都不一樣。

如果完全照搬國外的直銷模式，成本會非常高，實際操作也很困難。

因此，引入像翰林匯這樣資金雄厚、物流能力強的大型總代理或者核心經(jīng)銷商，就成了外國品牌快速進(jìn)入中國各地市場、避開直銷高成本的“方便辦法”。

這些大經(jīng)銷商，某種程度上就像倉庫和配送中心，幫品牌商囤貨和分發(fā)。

但是，這個看似方便的路徑，很快變成了一個很難解開的惡性循環(huán)：

品牌商為了完成業(yè)績目標(biāo)，強行把大量電腦壓給經(jīng)銷商（如翰林匯）。

而經(jīng)銷商為了完成任務(wù)、拿到品牌商承諾的返點，就把貨再壓給零售商。

為了能讓零售商接受這些多出來的貨，經(jīng)銷商常常允許零售商“賒銷”，也就是零售商可以先拿貨，賣出去后再給經(jīng)銷商錢。

但實際市場的銷售速度跟不上品牌商和經(jīng)銷商壓貨的速度。

結(jié)果就是，整個銷售渠道里堆滿了賣不掉的電腦（高庫存）。

零售商為了快點賣掉貨回籠資金，只能降價甩賣。

這導(dǎo)致電腦的零售價甚至可能低于經(jīng)銷商給他們的批發(fā)價，出現(xiàn)“價格倒掛”。

經(jīng)銷商不僅收錢困難，利潤也被嚴(yán)重擠壓，甚至虧本。

看到經(jīng)銷商因為壓貨陷入困境，品牌商為了維持銷售渠道還能運轉(zhuǎn)，不得不投入更多的返點和支持政策來“輸血”。

于是，資金鏈緊繃與斷裂的可能就出現(xiàn)了，如翰林匯的資金鏈也是因此而持續(xù)承受巨大壓力。這個循環(huán)不斷加劇，最終矛盾爆發(fā)。

翰林匯和戴爾的官司，就是這個“賒銷-壓貨-返利”惡性循環(huán)走到極端的一個典型例子。

戴爾為了短期內(nèi)快速賣出更多貨（完成壓貨目標(biāo)），采取了非常激進(jìn)的策略：一方面承諾給經(jīng)銷商（翰林匯）高額返點，另一方面卻又自己調(diào)低了產(chǎn)品的官方售價。

這種做法本質(zhì)上是為了刺激短期銷售，但卻讓長期合作的經(jīng)銷商承受了無法承受的損失。

經(jīng)銷商手里的貨因為官方降價更不值錢了，承諾的返點如果不能及時或足額兌現(xiàn)，就導(dǎo)致經(jīng)銷商資金鏈徹底斷裂，雙方多年的信任也崩塌了。

這些糾紛和問題，其實在中國多數(shù)品牌如酒、打印機、空調(diào)等產(chǎn)品銷售中，都是長期存在的且畸形的。

這種模式已經(jīng)演變成行業(yè)毒瘤，而戴爾此次的危機，僅僅是浮出水面的冰山一角。

諷刺的是，許多品牌商，包括以供應(yīng)鏈管理著稱的戴爾，都投入巨資建立了先進(jìn)的數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

理論上，這些系統(tǒng)應(yīng)該能夠精準(zhǔn)預(yù)測需求、管理庫存、優(yōu)化物流。然而，在壓貨模式盛行的中國PC市場，這些系統(tǒng)往往淪為“數(shù)字化偽命題”。

其實主要原因在于為了完成不切實際的壓貨目標(biāo)，品牌商的銷售團(tuán)隊與經(jīng)銷商之間，常常會達(dá)成各種系統(tǒng)之外的“抽屜協(xié)議”——口頭承諾、額外的隱形返點、模糊的庫存回購保證等等。這些無法錄入正式系統(tǒng)的私下約定，嚴(yán)重扭曲了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實性，使得系統(tǒng)無法反映真實的渠道庫存和市場需求。

戴爾的系統(tǒng)可能顯示貨物已“銷售”給了翰林匯，卻無法追蹤到這些貨物在渠道中積壓、貶值的真實狀態(tài)，更管不住銷售團(tuán)隊為達(dá)成目標(biāo)而私下許下的諾言。

數(shù)字化工具在人為的壓貨目標(biāo)和扭曲的利益驅(qū)動面前，顯得蒼白無力。

面對傳統(tǒng)壓貨模式的重重弊端，一些新興或轉(zhuǎn)型的玩家其實已經(jīng)在嘗試截然不同的渠道策略了，對戴爾等傳統(tǒng)巨頭也有了一些潛在威脅。

例如，華為的擎云業(yè)務(wù)（面向政企的PC產(chǎn)品線）就是一個代表。華為嘗試推行“省級直供平臺 + 動態(tài)庫存管理”的模式。它簡化了渠道層級，由省級平臺直接對接終端大客戶或精選的零售商，大幅減少中間環(huán)節(jié)。

它利用自身在數(shù)據(jù)通信和云計算領(lǐng)域的優(yōu)勢，建立更精準(zhǔn)的需求預(yù)測和庫存協(xié)同機制，強調(diào)“按需供貨”和“快速周轉(zhuǎn)”，從源頭上規(guī)避大規(guī)模壓貨。

這種模式對依賴層層壓貨的傳統(tǒng)分銷體系，無疑是一種效率上的“降維打擊”。

另一個不可忽視的力量是小米。

小米利用其在消費電子和IoT（物聯(lián)網(wǎng)）生態(tài)上的強大優(yōu)勢，為其PC產(chǎn)品（如RedmiBook）探索獨特的渠道路徑。

小米的核心策略是，不追求PC硬件本身的高額利潤（甚至可以接受“負(fù)毛利”），而是通過極具性價比的PC產(chǎn)品吸引用戶進(jìn)入其龐大的IoT生態(tài)圈。

用戶在購買小米筆記本后，更有可能購買小米的手機、手環(huán)、智能家居等產(chǎn)品，這些生態(tài)產(chǎn)品才是其利潤的主要來源。

因此，小米在渠道上可以采取更靈活、更輕資產(chǎn)的方式，對渠道伙伴的資金占用壓力遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)PC品牌。

這種“以IoT補貼PC”的“負(fù)毛利戰(zhàn)略”，顛覆了傳統(tǒng)PC廠商靠硬件價差和渠道返利生存的邏輯，為渠道合作提供了新的可能性。

戴爾面臨的挑戰(zhàn)，是整個傳統(tǒng)PC渠道體系在時代變遷下的縮影。若不進(jìn)行深刻的渠道改革，類似的危機將不僅僅發(fā)生在戴爾身上，而會成為整個行業(yè)的常態(tài)。

3. 致命沖擊已在路上

我們可以預(yù)見，在未來一段時間內(nèi)，行業(yè)將至少經(jīng)歷三波顯著的震蕩。

第一輪沖擊，也是最快到來的，是短期的“經(jīng)銷商起義”。

翰林匯作為一家大型上市分銷商公開起訴戴爾這樣的國際巨頭，其標(biāo)桿效應(yīng)不可小覷。

起碼，它極大地鼓舞了其他長期被壓貨、被拖欠款項、被價格倒掛所困擾的經(jīng)銷商們，尤其是那些服務(wù)于其他國際或本土二線PC品牌的經(jīng)銷商。

這些經(jīng)銷商過去可能因為擔(dān)心失去代理權(quán)或影響合作關(guān)系而忍氣吞聲。

但翰林匯案例證明，大型分銷商通過法律途徑維權(quán)是可行的，并且能引發(fā)巨大的輿論關(guān)注。

可以合理預(yù)判，在未來六個月內(nèi)，針對其他PC品牌商的類似訴訟數(shù)量將出現(xiàn)激增，增幅可能達(dá)到80%甚至更高。

經(jīng)銷商們將不再滿足于私下協(xié)商或被動等待，而是會積極尋求法律手段來追討被長期拖欠的貨款、返利或補償因品牌商政策失誤（如突然調(diào)價）造成的損失。

這將迫使品牌商直面其渠道政策的弊端，并可能在短期內(nèi)支付高昂的訴訟成本和和解金，對其現(xiàn)金流和聲譽造成直接沖擊。

第二輪沖擊，將在中期重塑戴爾等傳統(tǒng)巨頭在中國的業(yè)務(wù)形態(tài)，即“器官摘除”式的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

戴爾最新的財報再次凸顯了一個長期存在的現(xiàn)實，其豐厚利潤的核心來源是服務(wù)器、存儲等企業(yè)級基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)（ISG），而非個人電腦（CSG）業(yè)務(wù)。CSG業(yè)務(wù)雖然營收規(guī)模不小（125億美元），但其運營利潤（6.53億美元）和利潤率遠(yuǎn)低于ISG。

中國市場的PC業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了此次嚴(yán)重的渠道信任危機和訴訟后，其品牌形象、渠道合作意愿以及實際盈利能力都將遭受重創(chuàng)。

結(jié)合全球?qū)用娲鳡柍掷m(xù)將大量現(xiàn)金流用于股東回報（本季度高達(dá)24億美元）的戰(zhàn)略偏好，一個可能的結(jié)局是，戴爾會選擇剝離或極度弱化其在中國市場的自主PC業(yè)務(wù)運營。

類比當(dāng)年IBM將個人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，戴爾可能將其在中國的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為純粹的“品牌授權(quán)”或“代運營”模式。

即由一家本土公司（可能是現(xiàn)有的大型代工廠或渠道商）負(fù)責(zé)戴爾品牌PC在中國市場的生產(chǎn)、銷售、渠道管理和服務(wù)，戴爾則收取品牌授權(quán)費并專注于其利潤更高的企業(yè)級解決方案業(yè)務(wù)。

這將是一種“斷臂求生”的戰(zhàn)略收縮，以甩掉負(fù)擔(dān)沉重且風(fēng)險劇增的PC渠道包袱。

第三輪沖擊，影響最為深遠(yuǎn)，將推動整個PC渠道生態(tài)的長期革命——渠道商的消失與進(jìn)化。

當(dāng)前的壓貨模式已被證明是病態(tài)的、不可持續(xù)的。

無論是戴爾事件引發(fā)的行業(yè)反思，還是華為、小米等新玩家探索的去壓貨、生態(tài)化模式的成功示范，都將加速傳統(tǒng)分銷模式的瓦解。

未來，單純依靠資金實力囤貨、再層層分銷賺取差價的“壓貨商”模式將走向末路。

大量的傳統(tǒng)分銷商，如果不能及時轉(zhuǎn)型，將面臨被淘汰的命運。

預(yù)計其生存率可能低于30%。能夠存活并發(fā)展的渠道商，必須完成根本性的進(jìn)化，從“搬箱子”的物流和資金提供者，轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨镜鼗疘T服務(wù)商”。

這意味著它們需要具備為終端客戶（尤其是企業(yè)客戶）提供真正的增值服務(wù)能力，例如：定制化的IT解決方案設(shè)計與部署、高效的設(shè)備安裝與調(diào)試、及時可靠的技術(shù)支持與運維服務(wù)、軟件訂閱管理、甚至是結(jié)合云計算和AI應(yīng)用的本地化服務(wù)。

它們的價值將不再體現(xiàn)在囤貨量上，而是體現(xiàn)在服務(wù)能力、技術(shù)響應(yīng)速度和客戶粘性上。

這樣的生態(tài)革命無疑是異常殘酷的，但也是行業(yè)走向健康發(fā)展的必經(jīng)之路。

戴爾與翰林匯的訴訟，只是將這場漫長革命加了一點火罷了。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識頻道（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）