作者 | 李安定、牛莉

在與阿甘（吉利汽車集團CEO 淦家閱）正式見面前，我們對這位年輕的CEO充滿好奇，他到底有什么樣的能耐，有多大的能量，能讓吉利汽車放心將自己的4.0時代交給這樣一位年輕人來掌舵？能讓吉利控股集團董事長李書福不吝溢美之詞贊美他——“年輕有為、斗志昂揚、胸懷偉大理想”，甚至不惜違反集團“規則”為吉利全新旗艦SUV星越L（參數丨圖片）的上市發布會站臺和講話？

盛夏的杭州，阿甘和我們開啟了一場關于吉利4.0時代如何發展的深刻交談。

1緣分：從18年前的情人節說起

阿甘的講述從2003年2月14日情人節開始：

“我是土生土長的吉利人。2003年2月14日，情人節當天正式加入吉利。培訓了40多天后于當年4月1日，愚人節正式上崗，負責財務工作。”

此前的小插曲是，畢業于一家航空工業學院的阿甘，本來已開始在家里安排的一個單位上班，但僅僅4天半之后，他逃離了這家單位，獨自跑到浙江來找工作。

培訓結束后根據考試成績排名選擇去哪個基地，當時有4個基地，“3+1”：一個是在建的路橋基地，另外還有臨海、寧波和上海華普3個基地。另外還有一個杭州總部，一共5個地方。

“很多人都想去杭州或位于上海的華普，和高考填志愿有點像。”雖然考了第7名的阿甘有優先選擇大城市的機會，但他選擇了臨海基地。前10名的其他9名同事均選擇了杭州。

“很多人不理解，我當初為什么這么選擇，現在回過頭看，其實我當時想得非常清楚，年輕人對事物要看得長遠一點，當時選擇臨海基地最重要的一點就是它的財務體系是最健全的，包括生產組織、經營管理等一定也是當時所有基地里最好的。因為吉利就是從臨海出發的，這就是我當時的邏輯。后來事實證明就是如此。”

2成長：不想成為好CEO的采購不是好財務

入職財務部門后，阿甘進入了SAP導入系統項目組。

“在這里學習到了很多，讓我知道財務不止是財務，要從全價值鏈上去考慮。一個產品，從哪里生產，最后又到哪里去，如何構成一個閉環。從供應商采購開始，到入庫、代保管、上線等。”阿甘回憶，正是那時候的經歷，讓他懂得了汽車公司運營中業務流、訂單流和財務流的三大匹配模式。

大約兩年歷練后，2005年3月26日，阿甘被調到了杭州，負責整個集團的成本管理工作，“當時叫成本專業經理。其實專業經理很少的，整個財務系統就兩個，一個管總賬，一個管成本。那個時候我就管成本，要考核下面所有的副總裁。”

在時任分管經營管理的副總裁張愛群帶領下，阿甘繼續在經營管理領域的“瘋狂訓練”。

“當時一共要考核6個大的板塊，4個基地，1個杭州總部，還有一個上海的美嘉峰（負責國際銷售）。每次必須在72個小時之內考核完這6個地方，每天工作十幾個小時，連軸跑，每個季度跑一次。”阿甘說，他至今非常感謝張愛群的帶領，這段時間讓他成長非常多。

僅僅半年后的2006年9月26日，集團調阿甘到濟南基地做財務部部長，濟南基地是當時集團投資最大的一個新基地。那時候，阿甘剛25歲，可以說是全集團最年輕的部長。

6年后，2012年9月28日，從濟南回來的阿甘早已褪去青澀，成為集團財務管理部門負責人，協助李東輝（現任吉利控股集團CEO）總管集團財務工作。

3重任：和聰聰兵分兩路，兩個藍色吉利行動計劃齊頭并進！

在集團財務部門干了3年半之后，2015年，他成為安聰慧的總裁辦公室主任，兼任經營管理高級總監。集團這個總裁辦既管行政，又管經營管理。

“最近這幾年，我都是跟著安總在學，他親自帶我，就像師傅一樣。”

跟安總學習的幾年，阿甘工作的焦點逐漸從財務系統更多轉移到營銷系統，漸漸地，他對企業的營銷工作有了自己的理解和思考。

“降價是最惰性的營銷方案，要通過有價值的營銷來做出更大的價值。”

阿甘回憶2016年第一代博越發布時定價的場景，最終，吉利內部達成共識，摒棄低價策略，用更有價值的產品贏得客戶。結果證明了這一策略的正確性。

“博越是一場讓吉利徹底翻身的戰役。”

2015年銷量509863輛，同比增長22%；2016年銷量765851輛，同比增長50%；2017年銷量1247116輛，同比增長63%；2018年銷量1500838輛，同比增長20%。

“打基礎、練內功，三四年的功夫，吉利的年銷量從50萬輛增長到150萬輛。”

“去年2020年6月10日，集團調我到杭州灣去負責整個采購系統，管控全球的供應鏈。”或許是長期的財務和采購業務嚴謹訓練，阿甘能準確快速地說出他每一次工作轉型變更時的具體日期。

從2.0時代到3.0時代，吉利走了一條正確的道路。如今吉利來到了4.0時代，該如何進一步取得成功？

阿甘的思路已經非常清晰，“就是要把模塊化架構造車堅定不移地執行下去。”

吉利邁入全面架構造車時代，從產品質量、智能化、節能性等方面全面領先其他品牌和產品，給客戶帶來實打實的利益。

“造車，歸根結底，務實最重要。”

時代的變化日新月異，快速發展中的吉利控股集團也在根據市場形勢迅速調整自己的戰略和節奏，2021年，基于全球汽車產業變革和應用環境變化，李書福提出了兩個藍色吉利行動計劃：

計劃一：智能化節能與新能源汽車，體現為混合動力汽車、插電混合動力汽車、增程式插電混合動力汽車和小排量節能汽車；計劃二：智能化純電動汽車，組建全新的純電動汽車公司，正面參與智能化純電動汽車市場的競爭。

于是，阿甘和聰聰（安聰慧，現任吉利汽車集團董事長、極氪公司CEO）兵分兩路，為實現兩個藍色吉利行動計劃而全力以赴 。

新的時代，新的征程，關于藍色吉利行動計劃一如何成功實施，阿甘心中已有清晰的圖譜。

44.0時代目標：全面架構造車，讓中國汽車成為全球領跑者！

履新吉利汽車集團CEO的幾個月里，阿甘60%-70%的時間都在抓產品和營銷兩個板塊。

關于科技吉利4.0時代如何布局和規劃，以及如何繼續保持領跑的姿勢？都是他無時無刻不在思考的問題。

“現在已經十分清楚了，領克就是要做高端品牌，聚焦SPA與CMA架構，領克09就是SPA架構的產品。今年上半年，吉利CMA高端產品（含領克）持續發力，銷量達157448輛，在吉利汽車（含領克）上半年總銷量中占比25%。吉利品牌要做高端品牌大眾化，目前CMA產品還不多，只有星瑞、星越S與星越L三款，初步形成‘中國星’系列。BMA架構的產品有繽越、ICON、第四代帝豪。”阿甘介紹，除此之外，吉利即將還有新的純電架構應用到幾何品牌上。未來幾何品牌的使命和目標就是要布局15萬以內的電動車，和主打高端的極氪品牌全面區隔。

這樣一來，藍色吉利行動計劃一的路徑就比較清楚了，大體分為四大部分：

首先，是混合動力，今年9月份，吉利汽車集團將推出全球動力品牌。

“我們著力打造的吉利GHS2.0 智混系統，將實現43.32%的全球最高熱效率、40%節油率（比同等日系HEV產品節油9%-12%）、以及全動力域OTA，在動力、油耗、智能上都將實現全球領先。同時，我們GHS2.0 智混系統將首先搭載在‘中國星’產品上，并在3年內陸續搭載在吉利10余款新車型上，此外，這套智混系統還將首次實現‘中國動力’供應全球。”

其次，基于GHS2.0混合動力系統，吉利也會推長續航里程智能化的PHEV動力產品，可以實現長續航增程混合動力。

第三，幾何品牌要把15萬以內的電動化產品布局好。

第四，吉利一直在投入的甲醇汽車也會陸續發力，這是吉利的獨門絕技。

事實上，星越L的上市發布會對于吉利汽車來說，是從3.0時代正式邁入4.0時代的宣言與分界線。從此之后，科技吉利4.0將領跑全球架構造車時代，領跑全球智能化新能源時代，領跑全球5G智能出行時代，立志成為“中國汽車全球領跑者”，在全球汽車產業舞臺上，為“中國汽車價值”而戰！

5超越合資：大勢最終由客戶決定！

令人驚訝的是，這位80后CEO身上表現出來的冷靜與沉著，超越他的年齡。中國汽車品牌發展二三十年，雖然實力增長不少，但對于要超越合資的想法，還是帶著一些困惑和疑慮。

我問阿甘：“你覺得現在中國品牌趕超合資車企的窗口期真正到來了嗎？”

阿甘稍微頓了頓，理了理自己的思緒，然后冷靜回答了我的問題。

“這要從兩方面來看：第一，要研究客戶，因為這個大勢最終是由客戶決定的。“Z世代”的年輕消費群體，他不講品牌，他講體驗、講產品、性價比、價值感，我們要開發出符合他們價值觀的產品來。他們也不注重品牌，大眾、通用、豐田等和中國品牌，沒有誰高高在上。我們做過一個調研，如果只有年輕人自己來看車，成交率可以達到80%多；如果他是帶著父母一起來，成交率就會下降。老一輩往往不是很懂產品，他們對品牌的依賴性很強，但未來消費主體一定是年輕人，這是一個大趨勢。

第二，從企業自身出發，就是要把產品做的比其他品牌好。憑什么能做的更好？首先，用戶思維要有，體驗感要有；其次，中國有得天獨厚的優勢，網聯化、智能化一定能做得更好；第三，真正的架構造車，不輸他們。總之，企業把產品做好后想賣不好都難。”

仔細研究后我感到了星越L這款車產品力之強大，這樣的設計、配置和技術全部放在一款車上，對于吉利而言是一個很高的天花板，未來的產品還能帶給消費者什么驚喜？當用戶的習慣養成之后，此后推出的產品如果不夠驚艷，又將如何保持在市場上的領先性？

但阿甘的回答依然冷靜而自信。

“社會永遠在發展進步，對我而言沒有天花板的概念。只有當我做到無能為力的時候，那就是我的天花板。用盡全身力量，毫無保留地給用戶帶來最好的體驗，這是吉利4.0時代產品的一大特點。只有把這個做好了，我才有勇氣、才有機會把后面的東西做得更好。”

阿甘說，“很多人問我，會不會擔心吉利總體銷量會下滑。我說不會下滑的，因為產品質量會更好，必然會帶來更好的發展；第二，我從來不把銷量看成第一位的數字，因為這些數字對我來講沒意義。如何把4.0產品做得越來越好，如何把日系、德系等品牌的份額搶回來，才是我的目標。”

“今天，吉利打造‘中國星’就是出于這個邏輯，就是要把高端品牌大眾化。去年星瑞提出要做轎車顛覆者，今天星越L更是SUV顛覆者，而且還是SUV標準的顛覆者，星越L用的是7納米的芯片，這是遠遠超越同級產品的。但在缺芯的當下，對我來講還是有點壓力，但因為之前管采購，好多東西都是我親自在談。”

對于這幾年爆發出來的“造車新勢力”，阿甘也有自己的理解，“隨著造車新勢力越來越多，有人問我：怎么理解車這個概念？我說車和人要做到人車合一。我們小時候都愿意做‘三好學生’， 德智體三好，車也是一樣，做到德智體結合。”

德是什么——用戶思維。你要站在用戶思維上去思考，要開發產品，從用戶思維來開發產品，從用戶思維來維護產品，從用戶的思維去做體驗，這是德。

智是什么——未來的智能化、網聯化一定要好，要聽話，要好開，這個車要好開，未來智能化要聽話，必須要智能化和網聯化。

體是什么——安全性、可靠性、架構造車的能力，體就跟人一樣的，你身體棒棒才行，要不然你身體不行，你智慧再強，是不行的。

“正是這些積淀，我們現在才能成為架構造車的全球領跑者。是中國的新勢力，也是新實力。”阿甘堅定地回答。

6管理：“讓數字驅動管理，看似天資過人的背后是天道酬勤！”

“讓數字去驅動管理。很多事情決策背后的邏輯，不是領導說怎么做就怎么做，而是根據已知條件，推導出來應該怎么做。”數字思維極其敏銳的阿甘善于將紛繁復雜的問題理性化、邏輯化。

談到對于數字的認知，阿甘講了一個過去工作中的故事令人印象深刻。

2005年做成本專業經理時，一輛車的BOM物料清單有1000多個，阿甘張口就能報出800多個零部件的價格。

“有一天晚上11點半了，我都睡著了。集團領導在討論某一個EPS的價格，打電話問我價格，我脫口而出：983元。早上5點多醒了，洗個澡趕到辦公室打開電腦一看，是1150元，這個1150元是含稅的的價格，1150÷1.17=982.9元，正是這個零部件的價格。”

當我們都以為阿甘有特異功能時，他揭開了自己記數的秘訣：“在基地工作時，同事在財務辦公室找不到我，我都是在總裝廠拿著BOM物料清單一個一個去對應零部件，那時候就好奇，想去了解每一個零部件長什么樣，用在哪里，以及每一個零部件的價格是多少。”

博聞強識的背后是超越常人的努力與功夫，阿甘就這樣每天都去總裝車間，一直到他能熟練而迅速地將每一個零部件的名字、價格與實物一一對應，并將價格數字深深植根于自己的大腦和心間。

除了營銷系統的變革，在研發板塊，阿甘有自己的思考。

“我跟研發提了幾個要求，研發要轉型，要建立科學家文化。我們要讓每一位研發人員實現從0到1的轉型，每個人都打造成像科學家一樣，向科學家學習，把所有的元動力全部帶起來。”

阿甘進一步闡釋，科學家的定義首先要創新，但創新不是絕對的讓這個世界沒有的東西從0到1，而是把吉利沒有的東西要做到從0到1；其次，就是要改善，吉利做得不好的，也要從0到1。這個沒有那么高大上，每個人都會去做改善。

“把創新+改善綜合起來，我把它總結叫科學家精神。”在阿甘看來，研發部門唯有秉持這樣的科學家精神，才能為用戶打造出最好的產品。

同樣的，阿甘用數字化管理的方法理順了吉利的采購系統，讓整個供應鏈和供應商對吉利的看法發生根本轉變，同時也為吉利降本增效貢獻了巨大力量。

“我的理論是，做供應鏈沒有甲方、乙方一說，吉利不是甲方，真正的甲方是誰啊？買我們車的客戶。我們都是乙方，都是合作伙伴，要從全價值鏈上看價值，就要把整個價值鏈全部打開。采購降價不是談出來的，是從全價值鏈上去做。把浪費減少一下，我們才能夠從全價值鏈上創造價值。最后，為客戶創造價值。只有這樣大家才能變成很好的伙伴關系。”

“我當時為什么能記住800多個清單的價格。記的邏輯是先要去背，背完以后再到現場去看，看完以后回過來以后再來想。”就像讀書的時候有些很優秀的學生會說：“我就不看書的，我上課都是睡覺的。”但背地里卻偷偷地下了許多功夫。

我問阿甘：“你就是那樣的一個同學？”

阿甘回答：“我喜歡天道酬勤。”

7如何打造用戶企業：“大客戶”與“大員工”， “臉朝客戶，屁股朝領導！”

上任吉利汽車集團CEO的第一件事，阿甘告訴全公司所有人，“每個崗位的員工都要真正地做到以客戶為中心，而不是讓這句話成為掛在墻上的口號。我接任后的第一個人事任免，就是售后服務總監。我對服務的標準要求很高，必須把真正的客戶體驗做好才行。”

“一件事情做不好，首先是領導的問題，員工是很樸實的，無罪的。同樣，一個團隊帶不好，也是領導的思維有問題，領導的執行力不夠強。先把思維理清楚，方向對了，再把執行力抓好，就沒有干不成的事情。”

在談到當下的熱門詞“用戶型企業”時，阿甘說他在公司內部提出了兩個概念：“大客戶”與“大員工”。

“大客戶概念是從企業運營的角度來講，我要真正打造一個有溫度、有情感的企業出來，要讓客戶感知到。這幾個月正在發生一點變化，還在量變中，沒有達到質變的狀態。因為干汽車真的不是一蹴而就的，但只要我們持之以恒，一點點做好，一步步地往那個方向走，我覺得這樣才能做成。怎么樣才能夠把這個用戶真正做好？現在吉利有1000多萬用戶，關鍵要理順客戶的心和客戶的情，換位思考，設身處地為用戶著想。”

如何真正做到以上這些？阿甘舉了個例子。

“有一個客戶在大興安嶺的冰天雪地里拋錨了，信號還不好，周邊人都見不著，最近的服務站離他有兩百多公里。服務站接到救援電話，是在周五晚上，決定連夜出發救助。冰天雪地里，行車非常困難，花了一天半時間，終于趕到了。客戶也在那等了一天半，看到救援車后他感動地哭了，他不太相信我們真的會去救援。這就是吉利要做的事情。”

第二個概念是大員工。“所有的人要把價值鏈打開，凡是為客戶服務的價值鏈上的人，都是吉利的員工。”經銷商、服務商的員工都是吉利的“大員工”。如果經銷商沒服務好客戶，人家會說哪個經銷商沒做好嗎？不會，他一定說吉利沒做好。“必須要讓所有員工都明白這個邏輯，經銷商的事情就是我們的事情，就是吉利的事情。”“大員工”概念，就是從經銷商到供應商，到二級供應商，再到吉利自身的員工，這些都是吉利的大員工。站在客戶的視角，共同為一個目標來做事情，才能把這個事情做成。

“我告訴員工，一定要真正臉朝客戶，屁股朝領導。每一個員工可以對我有不同的想法，但是對客戶一定要真正服務好，必須要做到知行合一。”

對于用戶企業的理解，阿甘的思路與李書福的思想一脈相承。

當晚，李書福也談到了自己對于用戶企業的理解：

“對于用戶而言，選擇了一輛汽車就是選擇了一個企業；對于企業而言，銷售了一輛汽車就是增加了一份責任，用戶購買的不僅僅是一輛汽車，更是一種消費體驗、一種服務需求，企業與用戶之間的關系不是簡單的車輛買賣關系，企業必須服務于用戶，用戶的滿意就是我們的最崇高追求。但是，要讓用戶滿意是需要能力的，要不斷打基礎、練內功，必須要耐得住寂寞，經得起誘惑，必須要練好基本功并且還要有自我否定、自我超越的勇氣，只有這樣，才能滿足用戶更加苛刻的消費需求。更重要的是，企業的可持續發展要有健康的文化基礎，正確的價值觀導向，不能急于求成，更不能過度追求商業利益，而忘記了社會責任。”

對于以阿甘為代表的吉利人而言，市場成不成功，不是吉利說了算，是用戶說了算，是吉利的考官說了算。

8文化：吉利人才體系中的一只“大雁”，從“四大文化”到“因快樂而偉大”

與許多吉利內生人才一樣，阿甘也是李書福構建的人才體系中的一只“大雁”。

“吉利像我們這樣的人非常多，大雁不斷成長，在基地與集團之間不斷回還，把整個吉利的人才體系布局得很扎實，這也正是董事長的過人之處。”

在星越L的發布會上，李書福不斷強調，比搞汽車更重要的是辦教育，這么多年，他一直用人才的思維開展企業經營。只有通過教育建立和夯實人才體系，企業才有未來！

“所謂基礎的聯系，主要是指打基礎、練內功，造車技術的進步必須建立在人才競爭力基礎之上，我指的人才競爭力不是指四處挖人、東拼西湊，而是指原生態、成體系、可持續發展的人才森林，根深葉茂，自成一體，只有原始森林，才是生生不息的，任何的人工移植都很難與原始森林相媲美。尤其是技師技工的培養培訓更加重要，一輛好車的出廠，既是技術體系、質量體系、工藝裝備能力的體現，更是技師技工能力水平的體現。吉利造汽車首先是辦學校，先辦好技師技工學院再生產汽車，目前吉利在人才方面的投入是很大的，我們的人才原始森林正在形成自身的優勢。”

對于阿甘來說，吉利的“四大文化”同樣牢記于心，與自己共生共長。這四大文化分別是：奮斗者文化，問題文化，對標文化，合規文化。

在阿甘的理解中，問題文化是主線，企業的經營管理工作就是把一個又一個的問題發現出來，然后提出方法，解決問題。

企業競爭的終極勝利是文化與價值觀的勝利。

在這場承前啟后、具有歷史性意義的發布會上，吉利控股集團董事長李書福發布了吉利品牌全新品牌價值主張——“因快樂而偉大”。

李書福表示，“快樂人生，吉利相伴” 不僅僅是吉利的商業理想，更是科技無限發展與世界和平繁榮的美好祝愿。“因快樂而偉大”是吉利35年發展沉淀出來的吉利品牌主張，吉利將堅持為每一個吉利用戶、員工和合作伙伴，創造快樂、成就偉大，讓人人“因快樂而偉大”。而吉利的產品，更是要為用戶創造無比快樂的出行體驗，不僅要“好開”，還要“好安全”，更要讓人們的生活“好吉利”！

“一個人的快樂點亮一群人的快樂，一群人的快樂點亮整個社會的快樂，吉利大家庭因快樂而偉大。”

9觀點

當我們驚訝于一個年輕人取得似乎與他們的年紀不太相匹配的社會地位與成功時，第一反應是質疑，但當你真正深入走入他的內心世界，就知道他付出了遠超于常人和同齡人的努力。世界其實是公平的，他不會忘記垂青那些特別努力的人，也不會隨便垂青那些干等著中彩票的懶漢。

在與阿甘深聊了近2個小時后，我對這位年輕的CEO充滿了敬意，他配得上李書福董事長的贊美——“年輕有為、斗志昂揚、胸懷偉大理想”。

有這樣一位敏捷的CEO掌舵，科技吉利的4.0時代，穩了！