背景：某縣智慧教育項目，該項目合同額為6000多萬，方案是在深度調研縣里的狀況和需求之后，輸出全縣的解決方案，項目周期半年。

本項目聚焦于干系人管理的具體應用。首先我們來看一下項目管理中干系人管理的作用，根據pmp的理論，干系人管理的目標和意義：1、識別能影響項目活受項目影響的全部人員或組織；2、被項目決策、活動或結果所影響的個人、群活組織；3、制定合適的溝通策略來有效調動干系人參與項目決策和執行。

干系人管理有三個過程中，分別是：識別干【系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。從這里我們看出pmp管理思想的特點，事前要做計劃、事中執行、事后要監管和復盤、然后進入下一輪，調整計劃、執行、監督復盤，如此往復。

一、首先我們來看一下識別干系人。

識別干系人的目的是：識別能影響項目活受項目影響的全部人員或組織，以及被項目決策、活動或結果所影響的個人、群活組織。并分析和記錄他們的相關信息的過程。這些信息包括：他們的利益、參與度、相互依賴、影響力以及對項目成功潛在影響等。

根據pmp的管理思想，每個動作都要有明確的輸出物，本過程的輸出物是干系人登記冊，也就是說我們做識別干系人這個工作的目的是為了獲得干系人登記冊這個結果。干系人登記冊主要記錄的信息有：基本信息（主要包括姓名、職位、地點、聯系方式、項目角色等）、評估信息（干系人的主要需求、主要期望、對項目的潛在影響、與項目生命周期的哪個階段密切相關等。）、干系人分類（內部干系人還是外部干系人、支持/中立/反對等分類）。

識別干系人的方法有哪些？主要是干系人分析、專家判斷、會議。

識別干系人的依據是什么呢？主要是項目章程、采購文件（包括合同、招投標文件等）和實地調研走訪。

本項目中，首先根據項目經理組織會議，參會人員包括本項目早期跟進的商務、解決方案、pmo、架構師、產品經理等成員，根據本項目的方案、合同、招投標文件進行分析，j縣規模不大，人口只有十幾萬，近幾年平均每年的教育投入經費一個億多一點。所以本項目算得上該縣的大項目，該項目干系人關注度非常高。并輸出該項目涉及的所有干系人，包括內部的、外部的、客戶方的、用戶方的等等。

然后項目經理組織對客戶拜訪、調研，項目交付團隊使用干系人分析工具（權力/利益方格）、進行頭腦風暴輸出第一版干系人登記冊，樣式如下：

二、規劃干系人管理：

這個過程的目的是為了項目經理在執行干系人管理的過程提供清晰可執行的參照。這也符合PMP的管理思想，做什么事之前都要定計劃。本過程最重要的輸出物就是干系人管理計劃，主要是對不同干系人的應對策略。根據權力/利益方格，應對策略可以分為重點管理、滿意、監督和告知。

使用的方法即專家判斷、會議和分析技術。說的再白一點就是把專家（就是內部的成員）集中起來開會，利用權力/利益方格把所有的干系人放到四個象限當中。橫坐標為利益，縱坐標為權力。最高權重為5，最低權重為1。中間的分割線權重為3。

這樣就形成了干系人管理計劃。

三、管理干系人參與。

不論是識別干系人還是做干系人管理計劃，都是為了最終的對干系人進行管理，這一步是最重要的實操。目標是提升干系人對項目的支持，并把干系人的抵觸降到最低，從而提高項目成功的概率。

對干系人管理無非就是使用溝通管理、人極關系技能管理、管理技術等方式對干系人進行管理。

溝通的方法包括：交互溝通、推式溝通、拉式溝通等。人際關系技能包括：建立信任、解決沖突、積極傾聽、客服變更的阻力。管理技能包括：引導人們對目標達成共識；對人們世家影響使他們支持項目；通過談判達成共識以滿足項目要求；調整組織行為，以接收項目成果。

本項目中使用的方法是兩個，一個是組織重要項目會議和重點溝通。

（一）重要項目會議：

組織的重要項目會議包括：縣級啟動會和校級啟動會。這里需要區分客戶和用戶的不同。給本項目付款的是客戶，也就是縣教育局，而本項目最終的用戶則是學校。

縣級項目啟動會需要做的是通過該會議印發和宣講項目交付和實施方案，引導客戶對項目目標達成共識。并跟客戶進行答疑和溝通，對項目關鍵時間節點以及主要的交付件達成一致。最重要落實交付各個環節的負責人，并當場建群。

因為學校是項目最終的用戶，他們非常關系項目的實際使用效果，客戶的驗收過程中需要重點聽取用戶也就是校方的意見。所以校方的相關干系人需要重點管理。而校方啟動會主要是落實實施工作的時間、負責人、以及重點收集校方的干系人。

（二）重點溝通：

對于落在B象限的干系人，他們對項目有著高影響、高期望，策略是重點管理這些人的需求，及時告知項目的進展。

包括：定期和不定期的匯報進展，組織局方、校方、監理、承建四方聯席會議。同時重點是不定期的非正式匯報，以及日常的項目信息同步、風險和問題同步。每周同步周報。在工作群中及時同步項目日報、周報以及重要的項目時間節點進度。

注意：在這些工作的過程中要及時的根據實際情況收集這些干系人對待本項目的真實態度，以及客戶方、用戶方干系人的復雜關系、以及對這些干系人有重要影響力的人以及他們對本項目的訴求。

隨著項目推進，項目越發明確，各個干系人的配合越來越順暢，日報逐漸顯得啰嗦，慢慢的就取消了。

對于C象限的干系人的應對策略是隨時告知。他們對本項目期待很高，但是對項目的影響力很低，對于他們做到隨時告知、同步項目進展即可。當然隨著項目推進慢慢發現，某些原本在這個象限的干系人對B象限的干系人有著非常大的影響力，對于這樣干系人，要及時調整他們的級別。

對于D象限的干系人，他們對本項目的影響力有限、期望也有限，策略是監督即可，保證他們不變成本項目的阻力即可。

對于A象限的干系人一定要注意，他們初期雖然對本項目的期望較低，但是他們的權力很大，所有要做到讓他們滿意，避免他們走向本項目的對立面。

四、控制干系人參與：

對于這個過程在項目實操中很容易被忽略。由于項目是漸進明細的，也就是說，越復雜的項目在前期是不能完整獲取所有的信息，而是在項目推進的過程中，很多信息才逐漸的明確，所以要求要及時的對上一階段的工作進行總結，如果出現偏差及時糾正，然后調整計劃，進入下一輪干系人管理。

計劃——》執行——》監控——》調整計劃........這樣循環往復的工作思路是pmp所有過程的基本管理思路。但是在中國的很多項目中，項目體量不夠、項目的復雜度也比較簡單，這就需要項目經理進行裁剪。

項目的干系人管理是項目最難、最重要的部分。在某個項目中，某個學校的主任是項目對接人，但是校領導對他的工作能力十分認可，對他充分放權，剛開始的時候他對項目是對抗的，找到他的領導進行溝通，他都可以干預他領導的決策。后來通過跟他充分的溝通，在實際工作中逐漸贏得他的信任后，他清晰的表達了他對項目的需求，在滿足他的需求（這里的需求不是索賄，而是他對項目核心功能的訴求）之后，該項目執行的特別順利。這里要強調的是，干系人的影響力不完全等于他的職務。

跟人打交道是技術出身人員短板，而擅長跟人打交道的人跟技術人員溝通又不同頻，而項目經理就是做好兩者的橋梁。一個項目是由一件一件具體的事情構成，而執行這些事情的是具體的人，搞定這些人就是項目經理的工作。