2021-2022是國資進軍文旅行業的“大年”，河南省、內蒙古相繼成立了自己的省級文旅集團；云南、山東、湖南等省份的省級文旅集團也紛紛改名重整，邁出了“行穩致遠”的下一步。

但省級文旅集團的發展之路上并不只有高歌猛進。如遼寧省的省級旅游集團——遼寧省旅游投資集團（下稱遼旅集團）近兩年就已因發展陷入停滯而被遼勤集團整合重組。據新旅界（LvJieMedia）了解，這一重整自去年已經開始，目前仍在進行中。

（圖源：遼寧省人民政府官網）

誠然，令遼旅集團最終“退場”的直接原因或許是人事變動。遼寧省旅游投資集團有限公司原黨委書記、董事長仲維良2022年2月被免職，4月時因涉嫌嚴重違紀違法開始接受紀律審查和監察調查，并于8月被捕。但拋開這一特殊因素，從成立到被重組，遼旅集團遇到的問題其實是許多省級文旅集團共同的困境。了解其自救與消亡的過程，或可對其他省級文旅集團，乃至整個文旅行業有所裨益。

過早斷奶的嬰兒難負轉型之責

遼旅集團成立于2018年7月，是當年遼寧5家“事轉企”單位之一。據了解，遼寧省成立文旅集團的核心背景有兩個：

一、國企改革的需要。與各省省級文旅集團的成立一樣，成立遼旅集團是遼寧省國資國企改革、經營性事業單位轉企改制進程的一部分，政府希望藉此減輕財政負擔，實現國有資產提質增效，并“打造一批行業龍頭企業”。

二、成立新興產業類省級平臺，帶動全省經濟轉型。普華永道中國的分析提及，一直以來，東北三省都是老牌工業基地，工業外的新興產業仍然發展薄弱，2018年時經濟增速均低于全國水平；且省內國企一直存在市場化程度不高、國企活力不足、民營經濟發展不充分，經濟轉型壓力較大的問題。因此2014年以來，東北三省均組建了多家省屬一級國有企業集團，涉足多個新興產業。遼寧旅游投資集團正是在這一階段，與體育、健康、后勤、擔保4個產業集團一同于2018年“應運而生”的。

但改制的國資和初創民企一樣，面臨著“理想很豐滿，現實很骨感”的問題。

資金方面，遼寧省旅游投資集團注冊資本30億元，但實繳注冊資本僅3.4億元，初期資金實力極為有限。橫向對比看，同為東三省省旅平臺，吉林省旅游控股集團實繳資本為11.28億元，黑龍江省旅游投資集團實繳資本為8.89億元；甚至同樣“錢包不鼓”的寧夏與西藏的省級平臺，注冊資本都分別達6.5億元與5.47億元。而頭部省旅集團中，浙旅投實繳資本30億元、陜旅集團9.5億元、湖北旅游集團36.59億元。

（圖源：天眼查）

旅游資源方面，遼旅集團旗下公開旅游類資產主要是遼寧賓館、鑫豐酒店、玉龍山莊及葫蘆島某療養度假村，其他則為上海、廣州、深圳等一線城市的幾處地產。另外，其旗下還有沈陽的麗尊酒店，和兩個分別位于大連、沈陽的省發改委培訓中心，但目前都處于閑置狀態。

（圖源：截圖自遼寧省旅游投資集團2021年度部門預算）

雖然許多省旅集團組建初期都面臨手中資源僅有幾家老舊酒店的問題，但遼旅集團的問題似乎顯得尤為突出：沒有旅行社、沒有哪怕未評級的景區，酒店僅2家在營，其中僅遼寧賓館1家有一定知名度與市場接觸渠道，其他在OTA上不是“查無此店”就是沒有評分。

業內人士告訴新旅界，遼旅集團旗下的數家酒店要么被用于政治接待，“政府后勤”屬性遠強于“市場酒店”屬性；要么就處于閑置待盤活狀態，如要盤活，需補交數額相當大的滯納金，且要有足夠的資金用以解決土地出讓金、稅收等遺留問題，并對老舊建筑進行維修改造升級。但資金缺位讓遼旅集團對這些問題無能為力，只能將其閑置。

因此，可以說，遼旅集團開局拿到的牌就不甚理想。畢竟，企業沒有資源，就無從談運營與盈利；沒有資金，也就無從談投資、賦能與擴大再生產。出生后還沒汲取足夠的基礎營養便斷奶的嬰兒，怎能健康長大呢？

新旅界注意到，除今年新成立的幾家以外，遼旅集團與西藏國際旅游文化投資集團是為數不多網絡無法檢索到公開官網的省級文旅企業。這或許也是一種無奈：手中可運營資源極為有限，可公開的信息并未多到需要特意建站的程度。

數據或許能更為直觀地體現遼旅集團生存之艱難。根據其在投資引進平臺公開的財務數據，2019年遼旅集團資產總額3.9億元，負債總額9191萬元，營業收入約1.2億元，凈利潤-2839萬元。

（圖源：全球遼商總會公眾號）

合縱連橫、嘗試引入投資 仍難“力挽狂瀾”

成立后，遼旅集團對于賦能當地文旅發展是具有一定野心的。其曾設置過“一體兩翼、五大業務板塊”的發展戰略——即以“文旅產業投資運營平臺”為主體，包括旅游目的地開發和旅游綜合服務兩大業務板塊；以“賦能平臺”為左翼，包括旅游學院與旅游規劃設計院、智慧旅游兩大業務板塊；以“旅游金融平臺”為右翼，包括傳統金融、供應鏈金融等業務。

可以看出，為回避缺少資源的“短板”，遼旅集團將自己的位置定位在了“賦能”，意圖從資金、資源專業運營、技術、人才、金融、供應鏈等不同角度為本省文旅產業發展提供支持。梳理公開信息可以發現，在成立后的四年中，遼旅集團與遼寧一些地方市區如莊河市、阜新市、營口市（鲅魚圈）簽訂了合作協議，意在通過支持生態恢復工程、特色小鎮、康養旅游項目等具體項目的方式對地方進行賦能。

但業內人士表示，這類合作很難真正推進下去。地方想要的合作模式是“當地出資源、省級出資金”，但像遼旅集團這樣資金匱乏的省級旅游投資平臺在資本方面并不具有優勢，賦能程度相當有限。地方對優質項目抓得很緊，雙方在利益分割、土地使用上很難協調；其他項目則投資資質有限，盈利前景不明朗。

為了提升自身的賦能能力，遼旅集團還曾嘗試“合縱連橫”，先后組建參與了遼寧省旅游產業聯盟、中國紅色旅游投資聯盟等組織，意在統籌國有旅游集團、民營旅企、高校旅游專業、金融投資機構、產業賦能機構等行業主體以整合全省旅游資源，學習別省先進經驗促進發展。同時，為解決資金短板，遼旅集團也多次嘗試與中青旅、中交建等央企及新華集團等大型民企進行溝通，尋求引進戰略投資者，進行混改或合資合作。

但這類嘗試沒能取得實質性效果。多名相關人士對新旅界表示，“央地合作”在實際操作層面非常困難，尤其是在地方缺少資源和政策支持的情況下，央企無法從此類交易中獲利，缺少參與的動力。且省旅集團與央企的合作一般需要級別較高的省級政府領導出面參與，否則很難進行有效溝通。而各類聯盟在沒有實際項目或合作需求作為依托的情況下，只能被高高架起成為“空中樓閣”，很難對省旅集團或者本省旅游業形成實際助力。

核心資產匱乏，盈利能力薄弱，加之新冠疫情對旅游業三番五次的打擊，讓遼旅集團不可避免地出現了債務危機。天眼查公開信息顯示，2021年遼旅集團旗下子公司曾因向中國銀行沈陽皇姑支行借款1000萬元，卻在展期后仍未償還（遼旅集團提供抵押并承擔連帶責任）被提起訴訟。

（圖源：天眼查）

省級文旅集團發展之困

遼旅集團的困境并非孤例。2016年成立的寧夏旅游投資集團原本由九家當地企業整合成立，但成立后的頭一年旗下劃撥企業全面虧損無一盈利，不得已之下只得注銷8家，再次重組改革。

在與業內的交流中，數位采訪對象提及，最終會導向省級文旅集團“消亡”的核心影響因素有以下幾點：

缺少政策支持：重視程度與投入不足

眾所周知，省級文旅集團在成立初期大多存在管理體制機制落后，歷史包袱沉重、劃撥資產老舊、經營困難、盈利能力不強、缺少基礎啟動資金等固有“老大難”。如果當地政府，尤其是相關產業、國企負責人有志于在文旅方面“大展宏圖”，那這些基礎問題或可以通過雷厲風行的企業改組與市場化、投入資金收購優質資產的方式得到一定程度的解決。如果地方不將省級文旅集團視為推動本地旅游業發展的抓手，或者即便想重視也因當地經濟發展水平不高而“心有余力不足”，這些問題就可能會最終將省文旅集團企業拖垮。

缺少資源支持：手中優質旅游資源不足

魏小安曾說省級文旅集團“上不著天下不著地”，指的就是其在資源方面的缺陷——既沒有央企劃撥的資源優勢，也沒有市級文旅集團坐擁優質景區的天時地利。沒有足夠的資源進行運作，省旅集團自然難以持續發展。

另外，資源的過度分散本身也會阻礙當地旅游業的提質升級。一位遼寧本地的文旅業內人士對新旅界表示，遼寧的優質旅游資源所屬權本就分散在地方文物林草部門、國有文旅企業、民營企業等不同主體手中，缺少關聯性，整體品牌效益較弱。

遼寧5A級景區千山景區（圖源：千山景區公眾號）

因此，他認為地方政府可以考慮通過省旅集團將省內景區“做大做強”：以國有5A級景區為切入口，通過行政劃撥將其經營權轉至省級層面統一運營管理，加強統一的品牌策劃與聯動發展；另外還可以通過增資擴股、股權轉讓、承包租賃等市場化手段，實現對具有戰略意義的優質民營景區的控股、參股或運營托管。

但也有業內人士認為，是否重視旅游產業與省旅集團是一回事，是否要將景區劃給省旅集團是另一回事。政府的決策會非常慎重，避免移交經營權后經營情況反而變得更糟的情況，因為省旅集團未見其有足夠的運營能力。“一是新成立的文旅集團管理團隊和執行團隊能力不確定，二是景區很多當地管委會與公司已經運營得很好或起碼不差，傳統景區提質升級的空間也不大，如果移交后經營情況變得更不理想，誰來擔責？”

收入支持：收入渠道單一規模不足，結構脆弱易受沖擊

遼旅集團的主要收入來源僅有幾家老式酒店與幾處房產的營業額與租金，且整體來說都不成規模。在傳統旅游遭受疫情巨大沖擊、房地產產業式微的今天，其本就落后的盈利能力自然更加難以為繼。

整體來說，旅游業本身就具有投資重、回收周期長、回本難的“固有屬性”。因此，大多數資產規模偏大、曾入圍中國文旅集團20強的省旅集團，在業務板塊配置上都極為多元化。其核心收入來源為商品貿易、地產、基建工程等非文旅類業務，且旅游相關產業布局都相對“大而全”，涉獵“吃、住、行、游、購、娛”、“文化傳媒、文物保護”等多個旅游相關領域。這一方面是削弱風險，“不把雞蛋放在同一個籃子里”；一方面也讓各版塊之間能夠相互賦能帶動發展，整體提升經濟收益。

如果領域相對單一或有顯著側重，則該領域的資產需具有一定規模。如湖南省陽光華天旅游發展集團旗下酒店數量為38家（華天37家，陽光1家），且旗下華天酒店為上市公司；山東文旅集團旗下有中高端及連鎖酒店12個品牌、300余家；廣東旅游集團旗下的白天鵝酒店集團有全資酒店17家，輸出管理30多家酒店，管理客房超過13000間。

湖南省陽光華天旅游發展集團旗下華天酒店集團業務分布（圖源：華天酒店官網）

因此，也有業內人士對新旅界指出，省旅集團發展時可以考慮推行全產業鏈融合發展模式。除傳統景區、旅行社、餐飲、酒店外，還可以推動“旅游+體育/會展/演藝/康養”等新業態，完善產業鏈條，并在此過程中逐步擴大資產規模。“如果聚焦到遼寧，尤其可以發揮生態、溫泉等資源優勢，建設復合型康養度假區，打造具有遼寧特色的‘候鳥式’康養旅游；以及利用好冰雪資源發展冰雪旅游。”

戰略支持：與實際情況不匹配

現在遼旅集團折戟在了“最初的一步”，其在省級文旅賦能平臺的站位做出的眾多戰略構想，短期內也很難再通過省文旅集團的形式實現。

這也側面映射出部分省級文旅集團的自我定位情況和實際能力是割裂的：省級旅游集團“牌子”大，名頭響，被當地政府與社會寄予很高期望，自我定位多為發揮影響力和帶動力的“龍頭企業”與自上而下的賦能平臺，但實際上，部分省級旅游集團并不如市級乃至縣級發達，自身并不具有實現更高站位布局的條件。企業發展戰略的制定，仍要“一步步來”，無法自行“揠苗助長”，需在自身做大做強的前提下，再考慮投資、賦能地方。

一個企業發展是否順利，其間影響因素諸多，很難簡單進行“因果推論”。但我們仍可從遼旅集團曾面臨的困境中汲取經驗教訓。至于遼寧是否還會設立獨立的省旅集團，未來是否還會出現更多因經營不善而不得不再度重整的省旅集團等問題，或許只能交給時間來回答了。

（文章封面來源于攝圖網）