溫哥華英文教練，致力于地道英文表達

最早知道這本書，是從一篇報道中，其中提到，前美國總統特朗普的競選總管班農在2016年大選的時候，要求團隊的每個人都必須讀這本書。我當時在亞馬遜網站查了一下，這本出版于1972年的書挺貴的，舊書要賣40多刀。后來，我在一個舊書店無意間淘到，3刀，全不費功夫。有意思的是，此書早有中文版，在1973年就出版了！國內出版界，總有神隱的高手。

肯尼迪總統的外事班底云集了當時最優秀、最耀眼的人才，正是這批人，讓美國陷在越南，從最早不到1000人的顧問團隊，到最多的時候六十萬人打擁堂，最后，歷經三任總統、死亡58000余人、耗資上千億，愣是眼睜睜地看著自己灰頭土臉地撤軍，一手扶植的南越政權被推翻。越戰從根本上改變了美國的外交路線，更是從心理上重挫了美國的人心和一代人對政府的信任。到底是什么原因讓美國人陷入這場自我設計的陷阱？為什么有這么多優秀人才的總統班底會做出如此失敗的決策？本書試圖給出答案。這本長達800頁的書讓我整整看了一個月，終于趕在2022年最后一天讀完。

我對這本書的評價是，這其實是一本可以替代商學院一半以上教材和案例分析的書，從這本書里，你可以讀到戰略、組織行為學、人力資源管理、決策學、市場營銷和公關等等。

說到戰略，越戰一開始就沒有define the mission，在整個過程中，目標一直在變化，戰略當然飄忽不定(維持南北分立嗎？推翻北方政府嗎？讓越南成為一個中立國家嗎？)。好比一家夜總會發生了斗毆，幾個警察來到現場，不久，他們發現這不是一場隨機發生的斗毆，而是一場幫派火拼，于是，更多警察趕來。隨著而來的是，警察發現火拼的兩派其實不只是兩派，是若干派，都帶有重型武器。忙不迭的，特警又出發了。等特警到達的時候，他們發現現場已經變成了戰場，坦克、火箭炮都用上了，而且，黑幫的增援正源源不斷地來到，在人數上還壓過了特警。這樣，只有派出軍隊了。做決定的人想，就幾個小毛賊，一個連的軍隊足夠了，當一個連的軍隊來到的時候，發現黑幫根本不按照邏輯出牌，他們不跟你硬拼，他們把周圍的街區全部占領，廣泛地滲透到民居里面，還挾持了很多人質，更可怕的是，軍隊分不清到底誰是黑幫，誰是平民，硬打吧，怕傷及無辜，等你看清楚了再打吧，你自己早挨槍子兒了。于是，一個營來了，一個團來了，一個軍來了，一個集團軍來了，海陸空滿漢全席伺候，還是不行，有勁無處使。因為整個地方已經打得稀巴爛，民眾怨聲載道，新聞媒體和另外黨派的反戰聲音開始出現，而且越來越響。主事的人一邊安撫民眾，一邊承諾，只要再派一個集團軍，六個月就可以完事兒。結果，一個又一個集團軍來了，若干個六個月過去了，黑幫份子仍然牢牢控制局面。官方又不肯與黑幫談判，那太掉價了不是！打不贏，又不想談，隨后，因為軍費高企，官家又遇上其他問題，諸如經濟情況不好、物價飛漲、失業率居高不下……原本一個微創的外科手術，到最后需要換若干器官，甚至主刀醫生也要換，而且不止換一個，每個新來的醫生都不肯放棄這個病人，因為太多的成本已經陷進去了，抽身會把醫生全部都搭進去。美國在越南就是這樣，一開始是吃瓜的，然后去勸架，再后自己帶了節奏，拉了偏架，最后自己入場，不能自拔。

書中也分析了美國不介入越戰的可能性，雖然談得不多，但是畢竟有人提出過，比如曾經在中國工作過、后來首當其沖受到麥卡錫調查的戴維斯，就曾提過別去try to control，讓nature 去take its course，因為北越跟其背后的金主利益不一致，金主之間的利益也不一樣，說不定它們那天就自己內斗了（歷史后來證明了他的話）。在越南吃了大虧的法國人戴高樂也說，就算北越把南越吃了，也沒有什么大不了的，它最多是一個Asia kind的力量， It will be more a problem for them than for us。但在當時的美國，甚囂塵上一個理論叫多米諾骨牌效應，把冷戰時期新興國家比作一個個多米諾骨牌，如果一個倒向蘇聯，后面的一個接一個都會倒過去，這個說法看似有理，但也不盡然。作者對此評價說，The dominoes were not all the same size, shape and color, that the loss of South Vietnam might have less impact outside the immediate Indochinese Peninsula. 這些見識今天看來都是擲地有聲的。

有人的地方就有組織，不管時代如何變，制度如何變，組織行為不會變。任何一個組織，其行為準則的第一條都是：下級服從上級。第二條：下級如果不服從上級，要么自己閉嘴、要么辭職、要么被開除。在組織生活過的人都知道，自己的上級不總是正確，下級有義務向上級提出建議，當你遇到不總是正確而又非常固執的上級的時候，你該怎么辦？那些領導者“從善如流”的故事，常常被教材引用，而現實的情況是，“從善如流”只是神話。一個混到組織上層的玩家，從來不是靠“禮賢下士”爬到那個位置的，他們如果真的“禮賢下士”，早就在組織的某個層面被干掉了；他們都是獵鷹，一聞到血腥味、一見到弱者，他們就猛撲過去，一將功成萬骨枯不僅僅在戰場。毫不夸張地說，每一級的領導，他們上升的速度跟自己的政治手段是成正比的。在這本書里，我們看到了這些總統班底的干將們，無論是國務卿、國防部長、國安顧問、參謀長聯席會議主席、大使、戰地總指揮，個個都是人精，他們拔起于商界、軍界、學界、政界，有律師有教授有議員有經理人，背景皆不同，但作為組織玩家，個個手段嫻熟，精通于如何讓自己的想法得以通過，熟稔于揣摩上峰的意志，通曉如何給政治對手下套、埋坑的各種套路。

這里要稍稍提一下美國介入越戰的背景：在美國介入前，法國人已經在越南受夠了羞辱、吃夠了苦頭，在法國人深陷越戰的時候，50年代的美國曾做出決定，那就是只援助法國，但絕不摻和進去。那個時候負責軍事的是李奇微，在后來談到他一生成就的時候，他決口不提別人稱道他在韓戰的成績，反而是把“有能力介入，卻不介入” （help to keep us from intervening in Indochina）作為自己最大的成就。然而六十年代初的美國，不再有李奇微這樣知輕知重的人了。肯尼迪作為一個弱勢總統上臺，他最怕對手攻擊他向蘇聯示弱，尤其在豬灣事件的時候，他的猶豫確實讓對手抓住了機會攻擊他的軟肋。于是，他要在越南問題上顯示出他的強硬姿態來，讓北越品嘗一下他羞羞的鐵拳。上有所好，下面的人趕緊要配合，于是，一出大戲就悄悄上演。在組織中，這樣的情況屢見不鮮，當話事人提出一個主張的時候，下面的人不是去論證這個主張是否可行（參見上面所說的組織行為準則第一原則），而是積極地去落實領導的意圖，在這個過程中，排擠、打擊各種不利的聲音和人，因為組織行為的第三條原則是：報喜不報憂。領導不喜歡聽壞消息。看官別笑，你當了領導一樣不喜歡壞消息，如果有下屬來告訴你：老板，壞了，我們遇到麻煩了。你的反應是對帶給你壞消息的人的厭惡超過壞消息本身。回到越戰，當肯尼迪對越南表達了強硬的姿態之后，接下去下屬們就開始做各種文章，讓總統相信自己的決策是正確的。換句話說，總統想證明一個決策是正確的，那一定可以做到。因為質疑的聲音，早就被掐死了，因為壞消息，早就被屏蔽了，你最后得到的一定是“吾皇圣明”。其實，肯尼迪內心也不那么肯定的，而后來，他的下屬會比他還有信心，從而更加堅定主子的信心。看官會說，那真實的情況比預想的糟怎么辦? 也沒問題，好消息、壞消息都是主觀的，如果真有壞消息，那也是在朝好的方向走的時候，出現的一些雜音罷了，一些“前進路上的挫折”罷了，壞事必然會變好事的。所以，關鍵是看你怎么去解讀。書中提到的一個例子很有說服力。國防部長麥克馬拉曼是主張大打這一場戰爭的主謀，他多次前往越南去考察、聽取匯報、獲得第一手信息。他雖然去了越南多次，但由于他對這場戰爭的必要性是深信不疑的，因此，他每一次去，與其說是考察，不如說是證明自己事前的想法是正確的，換句話說，他不是帶著“尋找真相”的意圖去的，而是帶著“證明自己是正確”的意圖去的。到了現場，任何與他的意圖相左的匯報（包括匯報人）都被他嚴厲地挑戰，任何符合他口味的匯報(包括匯報人)都被他大加賞識、提拔。這樣，好消息源源不斷地匯入白宮，龍顏大悅。

說到麥克馬拉曼，我們將話題轉到決策學，此人在擔任國防部長之前，是福特汽車的二號人物，典型的大組織頂級玩家，深諳各種政治技巧，執掌世界上最大的軍隊之后，他如魚得水。在那個年代，他以勤奮工作、精通數字、精力充沛、忠誠于領導而著稱。他的記憶力特別好，書中有個例子，有一次他和國防部下屬開會，開了七個小時，看了900多頁的ppt，在會議進行到下午的時候，他突然發問:怎么這第896頁的ppt與第16頁的說法相沖突了?眾人面面相覷，戰戰兢兢地翻回第16頁，發現真的與第896頁不一樣！列位看官可以腦補一下當時的畫面，如果你在其中，汗流浹背有沒有？兩股戰戰有沒有？你遇上這樣的老板，你該如何相處？他對數字的偏好到了變態的程度。有一次下屬對他說，南越吳庭艷政府得到的支持最近下滑得很厲害。麥克馬拉曼馬上連珠炮地問：下降了多少百分比？現在支持他的百分比是多少?反對他的百分比是多少？上一年這個比例是多少？上個月是多少？這些數字，如果是在美國這樣的國家，要想得到的話，是比較容易的，但是想想看，在越南越這樣的地方，別說民意測驗的數字，就連物價指數都拿不到，你奢談什么百分比？奢談什么同比、環比！但是麥克馬拉曼就是這樣的人，他quantify everything,沒有數字，他不做決策！我讀到此，思考這么一個問題：歷史上，如果每一個決策都必須靠數字說話，那么哥倫布去航海的時候，他都拿什么數字去打動各國的王室？人類放著自己的直覺、本能、他山之石……不用，只好數字這一口，能存活到今天？而麥克馬拉曼在1963-65年的美國，可是一個towering figure，粉絲滿天下，口碑杠杠的！后來，這個名字臭大街了，但不影響他移駕世界銀行繼續擔任行長，活到93歲高齡去世，雖然在晚年他對自己在越戰政策上扮演的角色有所反思，但對那些在越戰丟失生命的人來說，已經無濟于事了。作者對他的評價是He was so much a prisoner of his own background, so unable to adapt his values to the Vietnamese realities.

本書同樣也是一本人力資源管理的經典案例教材。在談到一個總統班底是如何招賢納士的，這里特別要提及一下國務卿臘斯克是如何被肯尼迪挑中的。此人的優秀自不待言，但比他優秀的多了去了，他本不是最耀眼的那個，而是這些耀眼者中相對平庸的一個，最后卻是他被選中，何故？書中有這么一句話，大家可以慢嚼細咽：a search not for the most talent, the greatest brilliance, but for the fewest black marks, the fewest objections…he is everybody’s number two.

作者對美國人和美國社會定義的成功也有很鞭辟入里的評價。他說美國充滿了很多can-do的人，總是信心滿滿的要成就一番事業，在總統班底里更是這樣，一個can-do的人被一群can-do的人包圍，大家雄心勃勃要做事情，做大事情，要success in American way，即不惜一切代價，成功會值得任何的代價（success justifies the price）。因此，任何一個懷疑者（doubter）都會被視作弱者，得不到尊重， 在這樣的環境中，謹慎的聲音所剩無幾。人力資源管理者最引以為自豪的事情就是為組織招募到優秀的人才，如果我們把自己放在肯尼迪-約翰遜政府中來做HR，難道我們不會為有這么優秀的人才而自豪？但這么多的人才卻整出這么一地雞毛，我們又將如何評價自己?

最后說說營銷和公關。在向美國人推銷這場戰爭的時候，無論是肯尼迪-約翰遜政府，還是后來的尼克松政府都撒了謊，有些謊是用謊言，有些謊是瞞報。政府操控輿論、操控國會、操控媒體，他們掩蓋了很多事實，told half truth，他們瞞天過海讓國會授權總統可以在不宣戰的情況下任意征兵（這一條連約翰遜自己后來都覺得權力太大，反復問自己的下屬，自己真的可以有這么大的權嗎？）而當戰事不利，面臨廣泛批評的時候，他們又反過來說輿論對勝利沒有信心，不支持政府，盡唱反調，長敵人威風，滅自己的志氣，約翰遜至死都沒有反思過自己的錯誤。這樣的營銷和公關，又豈只是發生在越戰時期的美國！

此書還有許多邊角余料也值得看，因為歷史是連續的，越戰肯定不可能孤立，況且美國陷在越南的故事不是第一次，二十年前，山姆大叔就同樣在東方大國白忙活過，之后，投資回不了本，還在國內掀起過麥卡錫運動來鋤奸除妖。可殷鑒不遠，山姆大叔又拿起了同樣的劇本，換了一撥人繼續演。這其中的彎彎拐拐，本書也同樣承前啟后地點評了，而且還啟發了我得出這樣的結論：羅斯福政府本就是左翼政府，而在東方的左翼顯然比東方的右翼更知道用什么話去打動羅斯福，就難怪羅救星在他們之間拿不定主意，支持左翼吧，好像根系不同，支持右翼吧，又首鼠兩端，最后調停來，調停去，紅了櫻桃，綠了芭蕉。他以為東方的左右跟他在美國的左右一樣，大家紅臉粗脖子爭選票當話事人，誰贏了誰上位，輸家可以做一個體面的忠誠反對黨，而人家那里的左右，那可是用槍子兒來決定大位的，贏家通吃，輸家得死！

我得出的另一個啟發是：在和平時期，美國幾乎是贏不下任何一場熱戰的，從朝鮮到越南到阿富汗（伊拉克或許是個例外），原因其實很簡單：美國從事的戰爭永遠是受各種限制的，比如在越南，美國人固然一度用轟炸的辦法來對付北越，但是哪些目標可以炸，哪些目標不能炸，還是有很多的限制，而北越早就看穿美國人的底牌了（在此之前跟美國人交手的對手也看穿了），所以他們可以無所顧忌，一個有所為、有所不為的人與一個無所不為的人交手，結果還不清楚嗎？你有一手的王炸，但這個拉著你，那個拖著你，再多王炸，都難免爛在自己手上。

對于這本百萬字的書，我這幾千字的書評肯定掛一漏萬。花一個月讀這部經典是真有所值，雖然推薦它的那個人班農，現在也爛大街了。

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