許述工作室

執(zhí)筆 ashes of time

- 說明 -

2022年底，本工作室完成了一個課題項目《中美兩國企業(yè)和軍隊從對方身上學到了什么——那些成功和失敗的案例》，全文約9萬字，分3章，依次是：

1.企業(yè)向軍隊學到了什么（分中美兩國企業(yè)分別展開，中方企業(yè)包括華為、萬達、聯想、萬科、阿里、小米等；美方企業(yè)包括沃爾瑪、福特汽車公司、聯邦快遞、寶潔公司、企業(yè)租車公司、環(huán)球健康服務公司、強生集團、世界最大的體育用品經銷商美國Foot Locker公司、全球著名農業(yè)機械及工程機械制造商CNH工業(yè)、世界知名的大型傳媒威亞康姆集團（Viacom）、美國最大的移動通信營運商威瑞森通訊公司等）

2.軍隊向企業(yè)學到了什么（分中美兩國軍隊分別展開）

3.檢討反思

以下是本報告的目錄：

目錄1

目錄2

目錄3

下文摘自本報告第二章第三節(jié)：企業(yè)學習軍隊中存在的問題：得其利卻未免其弊

企業(yè)向軍隊學習的時候，很少考慮這樣一個問題：軍隊并非十全十美，軍隊存在的問題，企業(yè)如何避免？換句話說，軍隊與企業(yè)共同存在的問題，當軍隊沒能解決的時候，企業(yè)如何創(chuàng)造性擺平這類共性問題？另一方面，軍隊有的做法看上去值得借鑒，但其做法本身存在一定的弊端。如果看不到這種弊端，借鑒其優(yōu)點的時候可能把問題也一并帶到企業(yè)。

比如“僵化病”

很多軍隊在“打天下”的時候很厲害，兵越打越多，戰(zhàn)斗力越打越強。這個時期，很多事情沒有規(guī)矩，軍隊的靈活性很強。但在“坐天下”之后，隨著兵力規(guī)模越來越大，部隊規(guī)矩越來越多，開始變得固執(zhí)和僵化。部隊這個毛病，公司也有。當公司規(guī)模越來越大，部門越來越多，制度越來越健全，規(guī)定越來越多，往往也逐漸變得保守和僵化，創(chuàng)新性創(chuàng)造性不如從前。換句話說，無論是軍隊還是公司，在達到一定規(guī)模之后，更重視的是安全和穩(wěn)定，制約了創(chuàng)新的腦子，絆住了前進的步子。

軍隊和企業(yè)在規(guī)模擴大之后，還面臨一個共同的問題——層級越來越多，基層一些真實信息尤其是負面信息難以上達。結果，決策層根據不夠全面、不夠真實、過于樂觀的信息做出決策，往往潛藏著一些危機，潛伏著一定風險。

以美軍為例，有人認為“扁平化”的指揮管理架構解決了“樹狀”架構層級過多的問題，實則不然。據美國前國防部長蓋茨回憶，美軍基層官兵休假得不到保障的問題，并非由部隊的正常渠道反饋到他那里，而是從一個軍人的女兒的信中獲悉，此事令他“羞愧”[1]。所以，蓋茨到基層部隊視察與官兵座談時，把他們的長官統統趕出房間，這樣他才能聽到真話。[2]軍隊在平時管理中出現這種情況，也許還不至于造成嚴重后果，但若是在戰(zhàn)場上指揮部對前線信息不夠了解，就可能釀成大錯。越南戰(zhàn)爭中發(fā)生了臭名昭著的美萊村大屠殺事件，事后軍方選擇對上級進行隱瞞，結果成為美軍最著名的丑聞之一。

類似教訓在著名企業(yè)也有。以萬達廣場為例，其版圖如今已遍及全國大小城市，不是每一個萬達廣場的負面信息都能上達高層。不止一個城市（如河南鄭州、陜西安康、北京通州、上海松江、江蘇常州、浙江溫州等）的萬達廣場房頂發(fā)生漏水[3]，網上能看到相關視頻[4]。只有一次漏水也就罷了，可有的萬達廣場半年內多次漏水。對此，萬達的應對不盡人意[5]，估計高層一時半會兒也不知道。網上能查到的萬達廣場漏水事件最早是2012年4月[6]，但萬達的《萬達廣場跑漏水突發(fā)事件應急處置方案》直到2014年8月才出臺[7]，反應之慢，令人唏噓。而且，該處置預案出臺后，萬達廣場漏水事件仍在湖北武漢等地發(fā)生。[8]

又如“自滿求穩(wěn)病”

在很多人印象里，美軍是世界上最能創(chuàng)新的部隊，其實這只看到了美軍的一面，而沒有看到美軍的另一面——保守。對此，軍事問題專家約翰?阿爾奎拉和美軍校官英林都明確指出過，前者出版了一本書《頑敵：阻力重重的美軍轉型》，后者則發(fā)表文章《為將之道的失敗》，痛斥美軍墨守成規(guī)。

鮮為人知的是，首富王健林也保守過。1989年，他從大連的住宅房地產市場上狂賺了1000多萬，隨后卻做了一個出人意外的決定：從房地產撤退，去做其他行業(yè)，比如超市，醫(yī)藥，電梯、變電站設備等。什么原因呢？他認為，拿一塊地然后蓋房子賣掉，確實可以掙一大筆錢，但不是馬上又可以拿地蓋房賣房，現金流不穩(wěn)定。[9]在部隊待久了（16年），容易形成“求穩(wěn)”的心態(tài)，這在一定程度上影響了創(chuàng)業(yè)初期的王健林。他之所以回到房地產，是因為在其他行業(yè)試水后嗆水了。

曾讓福特汽車公司起死回生的艾倫?穆拉利（Alan Mulally）[10]表示：“我看到那些全球領先企業(yè)，永遠不會滿足于當下，他們總是在尋找更好的計劃。他們從不滿足于今天的產品和服務。”[11]不滿是向前的車輪，無論軍隊還是企業(yè)，都應該克服自滿求穩(wěn)的毛病。

再如官僚主義和形式主義

華為發(fā)生過著名的“馬電事件”。所謂馬電，是指馬來西亞電信，其CEO于2010年8月5日向時任華為董事長孫亞芳“告狀”，指出華為不少問題，稱“華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業(yè)標準的期望……”以下是投訴的部分內容：

（1）合同履約符合度（產品規(guī)格匹配）和交付問題：在一些合同發(fā)貨中，設備與我們在合同定義、測試過程中不一致……

（2）缺乏專業(yè)的項目管理動作（方式）：在我們反復申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協同方面的一些努力與起色，但是在網絡中，仍然存在大量缺乏風險評估的孤立變更……

（3）缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源……

從中不難窺見華為的傲慢和大公司病。

華為用4年時間（2007-2010）打開了馬來西亞市場，成為馬來西亞電信的第一大電信設備服務商，并且拿到了大訂單。但之后華為的表現令對方失望，因為華為拿到大單后松懈了，對產品交付不那么重視。再加上部門主義和官僚主義，部門之間溝通不暢，人員流動較大，結果鬧了笑話，比如華為自己的設備之間居然都不能對接，發(fā)給客戶的產品版本是錯的……

此外，2019年華為還發(fā)生過著名的“胡玲事件”。胡玲是從研發(fā)崗位轉到HR的一名員工，定級14（倒數第二級）。工作幾個月后，她在心聲社區(qū)發(fā)帖《研發(fā)兄弟們對不起，我盡力了——實名來自2012人力資源部》，用約5000字揭露華為存在的問題。這篇帖子的中心思想主要是為研發(fā)人員說話，舉報HR對研發(fā)人員不尊重不重視甚至打擊報復，比如研發(fā)人員月加班160多個小時，HR員工關系組長楊瑞鋒卻只關心160個小時中研發(fā)人員有多長時間在“劃水”；楊瑞鋒到蘇州出差，吃著200元一對的大閘蟹，卻認為給食堂提意見的研發(fā)人員應該清退；當32歲的研發(fā)人員因為績效是B+被勸退時，40歲的HR同事高雁上班“摸魚”績效三連B卻隨心所欲……這篇帖子成為華為心聲社區(qū)最熱的帖子之一，在被禁之前獲得80萬瀏覽量，傳到知乎后更是有多達860萬人圍觀。筆者專門下載了任正飛轉發(fā)的帖子原文及跟帖，值得注意的是，全文405180個字，以5號字編輯共1439頁，其中原貼只有3頁出頭，其余1436頁都是跟帖，可見其熱度，絕大多數留言都是——“懇請老板核實并予以保護”。

對此，任正非是什么態(tài)度呢？他于11月5日轉發(fā)該貼，并寫下按語，說了三點意見[12]：

華為總裁郵件

華為總裁郵件

任正非的表態(tài)可以說十分符合“民意”，強調“要支持保護當事人”、“實名投訴是好現象要互相寬容”等。但若是完整看完他的3條按語，不難發(fā)現“問題”：第一，他總的指導思想是“滅火”，消弭此事的影響；第二，他希望這事兒不要溢出華為擴散到社會上；第三，他暗示胡玲的舉報沒有完全實事求是；第四，他對被舉報對象華為HR既批評又保護。

心聲社區(qū)是華為的重要監(jiān)督平臺，華為想讓這個平臺像羅馬廣場，像美國媒體那樣多提批評意見，對集團起到監(jiān)督作用。問題在于：美媒提出了很多問題和批評，但美國并沒有都改過來，有的問題一直躺在那兒。更重要的是，盡管任正非明確指示“支持保護當事人”，但胡玲后來還是離開了華為。不管胡玲的離開是主動還是被迫，這事兒釋放出的信號影響并不好——誰以后還敢站出來說真話？所以有人對此評論道：“說了就被開，要那個社區(qū)干嘛，擺設……”[13]

就美軍而言，也存在諸多問題，盡管各級都有監(jiān)察官這樣的制度設計，但通過該渠道實名舉報的人較少。大多數有良心的知情人擔心遭到打擊報復，不會露面，而是悄悄以匿名形式捅到國會或媒體，讓后者去找軍方的麻煩。似乎，華為的“吹哨人”還沒學到美軍“舉報者”的操作技巧。

在任正非的號召和帶領下，華為學美軍的氛圍很濃，普通員工以看相關視頻為主。其中一個員工認為華為和美軍有一個共同點——喜歡“復盤”（美軍稱之為AAR），但華為似乎沒學到精髓——美軍復盤后把教訓總結為簡單的“軍規(guī)”，而華為則固化到“流程”。其原話如下[14]：

看完金一南教授講美軍的視頻后，感覺美軍和華為有很多相似的地方，就說一點吧，美軍喜歡總結失敗，華為也是喜歡問題回溯。但不同的是，美軍總結了失敗之后，簡化成精煉易懂的軍規(guī)；華為總結回溯之后，喜歡固化到一個叫“流程”的東西里，讓后面的人“先僵化再優(yōu)化”地遵守這個流程，而流程里最喜歡加的方法一般是，評審，審批，審計，晾曬等等。

也就是說，我們沒有像美軍那樣，把失敗的教訓固化到了個人能力中，這其實是很重要的！流程固化固然好，可是，面面俱到的流程也增加了人的惰性，甚至習慣于把責任推給流程。諸如：反正我按流程做了，沒達到效果就再回溯再總結，看看哪里不對，再增加新的流程補充唄，何況不說了嘛，先僵化！我按流程做總沒錯，錯只能是流程錯了。這樣做習慣了之后，喪失主動思考的人，做任何事情都是這個習慣。

下面這個段子是雖然是編的，但工作中這樣的影子無處不在。

你讓我去幫你捉一只羊？

OK！請先聯系XX會議排定計劃來給我下發(fā)捉羊任務。于是，提流程，開會，明確責任人，下發(fā)捉羊任務，任務書為捉一只白色的綿羊。

過了幾天沒動靜，追問說沒告訴我羊的重量范圍，這么重要的規(guī)格都沒給怎么捉？

于是再召集相關領域開會，制定一個重量規(guī)格范圍，中間估計還要就范圍合理性吵幾輪。

又過幾天還是沒動靜，追問。說不知道是要捉公的還是母的？對方大怒曰，能不能一次把要求提全？

我同樣大怒：你讓我捉羊應該你把規(guī)格提全好不好！我反正按流程做了，拖了這么多天跟我沒關系。

于是，繼續(xù)開會……

假如美軍也這樣作戰(zhàn)：到了某個地方，首先聯系總部，將拍照地形回傳，說部隊不能前進，因為以前有部隊類似地形遇到過地雷必須請總部專家評審前方地雷可能性，并給出排雷具體建議。并告知總部需要一起使用的裝備沒有一起運來，這樣部隊無法前進，只能原地待命。等東西運到了，地雷也排除了，部隊依然無法開拔。

因為軍規(guī)中說，不要和比自己勇敢的人在一個戰(zhàn)壕，軍規(guī)不能違背，而這個“勇敢”沒給出可量化的評價標準，無法量化也就無法為戰(zhàn)士分配戰(zhàn)壕……

這仗還怎么打？

華為內部的數據提供了更直接的證據。據華為流程文件管理平臺顯示，截止2018年3月30日22：03，華為共計有效中文流程文件29092份，從中隨機抽取文件20份，平均每份流程文件126頁。以此推算，華為僅中文流程文件就達36.7萬頁。這是什么概念？是美國聯邦法規(guī)的總頁數（18.5萬頁）的兩倍，而時任美國總統特朗普曾表示這么多法規(guī)讓他無法忍受。具體以華為自認為成功的IPD流程為例，一個完整的流程走下來需要經歷的環(huán)節(jié)包括：DCP（決策評審點）決策點4個、各領域KCP點（關鍵控制點）51個、KCP下層分解審核檢查點300多項；各種XR（領域級評審）評審點35個，XR評審要素500多項，XR最多有30人嚴陣以待進行把關。[15]

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，往往會患上“大公司病”，具體“癥狀”表現為程序繁瑣、效率低下、反應遲鈍等。這方面有過很多教訓，以著名家電品牌惠而浦為例，1995年在中國市場上，一些惠爾浦滾筒洗衣機送到客戶手里時，滾筒上的玻璃蓋子經常被摔碎。按照惠爾浦的處理流程，需要研發(fā)和產品部門做很多次實驗，重新檢驗產品質量，耗時日久。這時，作為合資方，中方一線員工提出了一個解決辦法：損壞是流通過程中野蠻裝卸所致，只需要在箱子里裝一塊防震墊就解決了，成本2元人民幣。按說，成本這么低、效率這么高的建議，馬上采納就把問題解決了。但令人哭笑不得的時，美方認為這個提議是“前所未有”的創(chuàng)新，需要上報、研發(fā)、討論。惠爾浦最終采納了中方的建議，但錯過了最佳時間，因為此時全中國人都聽說惠而浦洗衣機“質量不行”，不愿意買了。有句話叫“亡羊補牢，為時不晚”，言下之意，及時止損就好。可惜惠爾浦“補牢”的時候，羊圈里的羊都快被狼吃光了。

華為內部員工“五斗米”曾在心聲社區(qū)撰文指出華為存在“十大問題”，獲得巨大點擊量。華為能夠允許這樣的文章公開發(fā)表，說明華為是開明的、自信的。同時也要看到，看到問題承認問題但不改正問題的情況也存在。

前面提到，華為十分開明，我們現在知道的關于華為的負面信息，基本上是華為“自曝家丑”。不過，華為能否長期保持這樣的開明和開放，不擔心暴露問題，還有待觀察。胡玲在華為心聲社區(qū)發(fā)表的原貼《研發(fā)兄弟們對不起，我盡力了一一實名來自2012人力資源部》已經被刪，只能從總裁電子版郵件中看到。筆者在撰寫這份報告的過程還發(fā)現一個情況值得玩味：一篇批評華為的文章《華為內部吐槽，學美軍如同捉羊！》，搜索該題目，之前還能正常打開，現在絕大多數網站已經打不開。這或許不是華為“公關”的結果，但很難讓人相信與華為沒有半毛錢關系。

還有文牘主義和拍馬屁

文牘主義導致效率低下，馬屁文化造成的后果是積累問題。

很多人不知道美軍深受文牘主義之苦，存在拍領導馬屁的現象。文牘主義的典型表現是會議多材料多，甚至連美國國防部長都公開吐槽。據前國防部前部長蓋茨回憶：“我在華盛頓的每一天，幾乎都是從早晨6點45分與哈德利和賴斯（分別是國家安全事務助理和國務卿 筆者注）的電話會議開始的，然后是沒完沒了地開會。在白宮，我要與哈德利和賴斯開會，或者再加上切尼，國家情報總監(jiān)、中情局局長和參聯會主席；在興師動眾的‘負責人’會議上，人人都在埋頭做筆記，我通常也保持安靜。此外，還要與總統開會。”[16]上面這些只是“例行會議”，還有一種會議數量更多——“緊急會議”，遇到緊急情況就要開。蓋茨繼續(xù)抱怨：“真的很讓人沮喪，因為大家總是在同一個問題上重復同樣的內容，耗費大量的時間就是為了達成一個共識，很多會議簡直就是在浪費時間。即使達成共識，我們也常常未能向總統明示：一致的表象下隱藏著嚴重的分歧。”面對無窮無盡的會議，蓋茨的總體感覺是：“不免感到無聊和枯燥。”[17]

類似情況在華為也存在。為了向上級領導進行匯報，人員上，要組建一個材料組，時間上，能花上兩三個月時間；程序上，材料能弄出20幾個版本。華為內部人士表示，很少有人對領導直言，雖然領導多次表示要“征言納賢，也只不過象征性表態(tài)下罷了”。

本文參考資料：

[1]（美）羅伯特·蓋茨著、陳逾前等譯：《責任》，廣州：廣東人民出版時，2016年，第58頁。

[2]（美）羅伯特·蓋茨著、陳逾前等譯：《責任》，廣州：廣東人民出版時，2016年，第42頁。

[3] 除了網上關于萬達廣場屋頂漏水的消息，本人確切知道的消息是成都武侯區(qū)萬達廣場屋頂漏水，我父親就住在附近，曾前往幫助處理。

[4]《萬達廣場屋頂發(fā)生嚴重漏水 雨水傾瀉而下！》，2018年4月23日。

https://play.tudou.com/v_show/id_XMzU1OTQxNjI3Ng==.html

[5]《商鋪交付半年多反復漏水 安康萬達金街業(yè)主盼根治》，《華商報》，2021年8月12日

https://3g.163.com/local/article/GH6I22SQ04198EVR.html

[6]《中原萬達廣場漏水 網友質疑其為豆腐渣工程》，2012年4月25日

http://www.linkshop.com/news/2012206128.shtml

[7] https://www.doc88.com/p-5354811239763.html?r=1

[8]《萬達精裝修稀爛漏水業(yè)主無法收房無須交納物業(yè)費》，人民網，2022年6月2日

http://liuyan.people.com.cn/threads/content?tid=14936069

[9]《魯豫大咖一日行》（采訪王健林，2016年5月）

https://www.iqiyi.com/v_19rs0kj8mg.html

[10] 艾倫?穆拉利：1945年生，生于加利福尼亞州，堪薩斯大學畢業(yè)，專業(yè)是航空航天工程，后又在麻省理工學院拿到碩士學位，曾在波音公司擔任民用飛機集團總裁，后任福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官，2000年代末美國經濟大衰退時期，福特面臨倒閉，他帶領公司扭虧為盈，走出困境，是唯一不需要政府幫助就度過難關的著名企業(yè)。2014年從福特汽車公司卸任后，加入Google（現Alphabet）公司董事會。

[11] 總裁布賴斯?霍夫曼：《我們需要紅隊》，《打勝仗的策略：使用紅隊策略贏得一切競爭》（自序），天津：天津科學技術出版社，2020年。布賴斯?霍夫曼曾經是一名著名記者，曾出版超級暢銷書《統一行動》（英文名：American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company，講述艾倫?穆拉利如何將福特汽車公司起死回生），后創(chuàng)立公司為企業(yè)提供管理咨詢。

[12] 任正非：轉發(fā)心聲社區(qū)發(fā)帖《研發(fā)兄弟們對不起，我盡力了——實名來自2012人力資源部》（總裁辦電子郵件），2019年11月5日

https://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4487141&search_result=1

[13]《華為胡玲稱正在接受調查，任正非：支持保護當事人》

https://www.eet-china.com/news/201911061131.html

[14] 《華為內部吐槽，學美軍如同捉羊！》，2015年12月19日

https://tech.qq.com/a/20151219/015269.htm

[15] 以上數據引自居曉峰：《流程之殤，業(yè)務之失》，華為大學：《熵減：華為活力之源》，中信集團出版股份有限公司，北京：2019年。

[16]（美）羅伯特·蓋茨著、陳逾前等譯：《責任》，廣州：廣東人民出版社，2016年，第80頁。

[17]（美）羅伯特·蓋茨著、陳逾前等譯：《責任》，廣州：廣東人民出版社，2016年，第80頁。

“許述工作室”創(chuàng)始人簡介

許述，軍事學博士，曾在戰(zhàn)區(qū)級機關工作，出版專著《這才是美軍》和《兵道》（解放軍中將王洪光等推薦）， 2019年成立工作室，專注于研究美軍。