管理者的一個重要職責是解決問題。管理培訓中也有一門核心課程叫《問題分析與解決》。

但無論是企業還是社會，卻常會發生“不解決問題而解決提出問題的人”這類事情。這類事情一旦發生，很令人困惑不已。難道高層領導不懂管理嗎？“提出問題的人”也會感到非常不解、冤枉、甚至憤怒。

其實這是一種誤解。管理是實踐的藝術。高層領導從“員工——基層領導——中層領導——高層領導”一路摸爬滾打過來，經歷了豐富的管理實踐，不太可能不懂管理。事情的真相是——懂得去解決問題是基本管理技能，懂得某些時候不去解決問題才是高級管理技能，而不去解決問題就只能解決提出問題的人。

為什么會這樣？要回答這個問題，我們需要回到管理的底層邏輯，即：管理的本質是利用稀缺資源實現收益價值最大化。

管理的基本任務是實現組織目標。實現任何目標都需要消耗資源。假如所有資源都是取之不盡用之不竭的話，任何目標就都能輕松成功實現，管理也就失去了意義。但資源是普遍稀缺的，就算其他資源都充足，至少時間資源是稀缺的。資源是普遍稀缺的現實，這才需要管理者有效使用各種管理工具，對所能得到的各種資源進行最有效的組合、匹配、應用和控制，使得有限資源能夠實現最大化的收益價值。

解決問題是管理的一項基本任務，也必然遵從管理的這個底層邏輯。因為解決任何問題都需要消耗某些資源，世界上不存在不需要資源就能解決的問題。而很多難題本身，往往就是對有限資源的爭奪。就算有了解決問題的資源，管理者還得考慮收益價值的最大化，即：解決問題與不解決問題，哪個收益價值更大；把現有資源用于解決該問題與用于其他用途，哪個收益價值更大。

這樣當問題擺在管理者面前時，管理者經過對問題、資源、收益價值的綜合評估，可能會出現以下四種情況之一。

情況一：具備解決該問題所需要的資源，同時這些資源用于解決該問題的收益價值也都大于用于其他用途。這種情況下，管理者就會順從民意解決該問題。

情況二：具備解決該問題所需要的資源，但這些資源用于解決該問題的收益價值小于用于其他用途。這種情況下，理智的管理者不會解決該問題。

情況三：具備解決該問題所需要的資源，但解決該問題的收益價值小于不解決該問題的收益價值，或者解決該問題后會產生另外的更大的問題。這種情況下，理智的管理者也不會解決該問題。

情況四：不具備解決該問題所需要的資源，或者雖然具備所需要的資源但時機未成熟（當然，時機也可以看作是一種資源）。這種情況下，管理者肯定不會去解決該問題。

四種情況中，管理者只有處于情況一時才會去解決問題。而另外三種情況下，管理者都不會去解決問題。吊詭的是，如果一個問題處于情況一，它早就會被解決掉了，不會等到高層管理者來決策。正如，水果如果成熟了就會被人摘掉或自然掉落，如果還留在樹上的大概率是青澀之果。而一個問題如果沉疴成疾，需要高層管理者來拍板決策的，大概率屬于情況二到情況四的情形。

于是我們明白了，這個世界上并不是所有問題都能被解決的、都會被解決的。世界上能解決的問題早已不成問題，而眾人大聲疾呼需要解決的問題往往是那些無法解決或不可解決的問題。

雖然問題沒有被解決，但“提出問題”這個行為本身卻產生了一個新問題——因為問題懸而未決產生的焦慮感。

首先，一個無法解決或不可解決的問題會讓管理者深深地焦慮。任何問題總是隱藏著一個謎，謎底是不解決它未來就會有某種風險。但未來總是不確定的，人類的理性也總是有限的，管理者就算能準確評估出資源的不同用途的未來收益，但始終無法全面洞察未來可能存在的各種各樣的風險。面對一個無法解決或不可解決的問題，不管管理者不去解決它是出于無奈還是出于故意，當管理者面對問題所隱藏的未來風險時，肯定會時不時地陷入深深的焦慮。

其次，更嚴重是，一個無法解決或不可解決的問題會讓企業員工或組織成員陷入比管理者更深的不安、焦慮、不滿、甚至恐懼，并進而渙散組織目標的一致性、減弱組織行動的執行力。管理者雖然也會為未解決的問題而焦慮，但畢竟管理者能夠獲得更廣泛的信息，能把未解決的問題放到更高的層面、更大的范圍去理解。但企業員工或組織成員就不同了，由于接觸到的信息有限、思考的層次和范圍有限，企業員工或組織成員從自身利益立場出發，會產生比管理者更深、更廣泛的不安、焦慮、不滿、甚至恐懼。組織氣氛會受到致命傷害，嚴重情況下，企業員工或組織成員會對管理者產生嚴重不信任，對組織既定目標和高層決策產生強烈懷疑，不再認為應該團結一致努力實現組織目標，陰奉陽違開始滋生并漫延，組織執行力將被大大削弱。

無法解決或不可解決的問題對于組織氣氛的傷害，其后果是嚴重的，其過程是不可逆轉的。因為它傷害的是管理者在執行管理任務時最為寶貴的資源——企業員工或組織成員對管理者的信任。組織成員的信任是一切管理行為的基礎，失去成員的信任，管理者將一事無成。并且，組織信任一旦失去，組織成員內心會產生強烈的創傷感和背叛感，管理者要想重新建立信任難上加難。

于是，殺伐果斷的管理者為了保護組織氣氛不受傷害，這時往往會不得不做出一個艱難的決定：解決提出問題的人。此時，如果是宅心仁厚的管理者，比如宋仁宗，可能只會把提出問題的人邊緣化，比如三次流放范仲淹。但如果是冷酷暴戾的管理者，比如曹操，可能就會物理上清除提出問題的人，比如識破“雞肋”口令含義而喪命的楊修。

朱熹講“格物致知”。任何事物背后都有其內在的必然邏輯。任何一個決策或者言行的背后，往往都是基于自身收益價值最大化的精心算計。“不解決問題而解決提出問題的人”也一樣，表面看似不合常理，但其背后也一樣隱藏著老辣、縝密的算計。

那么，作為一名管理者，當有人向您提出了“一個無法解決或不可解決的問題”時，您該怎么辦？同時，作為一名企業員工和組織成員，當您發現了“一個無法解決或不可解決的問題”時，您又該怎么辦呢？

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