許多開發商把采 購中心與成本管理中心合并，更名為招標采購中心，或者成本管理中心、合約管理中心。

請注意，在有的部門的名稱中，甚至取消了“成本”二字。

但要提醒的是，這并不代表成本不重要。

相反，這個舉動，突顯了成本工作的重要性。只不過，成本的工作思路可能要變了。

01、成本工作讓人詬病的原因

成本部門在許多房企內部，長時間都讓人詬病。

內部主要抱怨如下：

1 、 不根據項目實際情況設置成本指標；

2 、 太多繁瑣的表格，讓基層成本崗疲于奔命；

3 、 不能為客戶創造價值；

4 、 以控制為主，不了解項目實情，官僚主義嚴重；

5 、 死守固定成本數據，不知經營為何物。

為什么成本部門會給人這樣一種感覺？這主要與房地產的經營模式有關。

長期以來，開發商靠高杠桿拿地擴張賺錢，而不是靠自身的資本積累賺錢。

02、成本管理的兩種方式：集權控制型和精益生產型

兩種賺錢模式，會有不同的內部管理方式。可以把它們分為：集權控制型和精益生產型。

前一種方式，會讓管理團隊忽視客戶開展工作。因為拿地貸款，比客戶重要得多。

與權力接觸太多，就會感染官僚主義作風。

在這種管理過程中，成本管理的主要工作，就是能把所有發生的費用，盡可能都框在某個目標數值內。

所有的管理動作，都顯得相對粗暴和官僚。

集團叫你怎么辦就怎么辦，通過各種考試、巡檢，確保各項目、區域在集團設定的框框內玩。

由于分工不同、每個人的時間偏好不同、價值觀不同、知識不同、信息不對稱，就會產生不同的看法。

加上未來是不確定的，預算的數據，不可能在未來能夠完全準確無誤，總會有差異。

我為此寫了一篇文章《成本工作為什么難做？》，分析了利益分配不合理、目標不同、主觀認知不同等等導致的成本難題。

在這樣的成本管理過程中，就容易形成各職能部門的拉鋸戰。

集團的成本管理中心，為了平息爭議，就不得不制定若干制度和表單，對項目進行控制。

這就需要一個集中的權力。

這實際上加大了項目推進的難度，增加了許多不能為客戶創造價值的工作。

許多開發商一線的成本崗，變成了“表哥表姐”。

經過對比發現，繁雜的成本表單，其實并不會對成本管理的有效性，帶來什么切實的幫助。

就拿投資拿地來說，集團若規定了各項目指標參數，投資拿地時，就必須參考這些數據去做。

如果成本指標做高了，很多本來可以拿的項目，就拿不了。因為按集團的指標，測算通不過。

由于此時涉及到各方面的利益，集團成本管理部門為了保證項目盡可能實現盈利，通常規定的指標都會偏高。

這是一種成本決定售價的思路，與市場經濟法則相違背。成本應該是團隊共同努力的結果，而不是事先確定好的數據。

繁雜的表單，看似科學，實際上只是增加了無效的成本（對客戶來說）。

許多成本人員本來可以把時間，投入到如何為客戶創造價值的工作中，但是不得不填報這些表單，日以繼夜地忙碌。

這些工作，實際上都對客戶沒有什么作用。

后一種方式，即精益生產型。

它需要學習豐田生產方式，以客戶價值為導向，消滅每個生產加工環節的消費，并時刻關注為客戶創造價值。

如果以客戶為導向的成本管理，工作方式就會變。所有不為客戶增值的工作，原則上都必須削減。

如果沒那么好貸款，就必須要從客戶需求上下功夫。不圍繞客戶轉，做其它事情都顯得多余。

03、精益生產方式：關注消除浪費與價值創造，成本自然降低。

豐田的精益生產方式，就是以為客戶創造價值的管理方式。他們沒有專屬的成本管理中心，但是，其創造的利潤，在制造業首屈一指。

豐田的管理方式，說明了沒有必要專門設置成本管理中心。因為，每個部門，其實都是一個成本管理部門。

成本管理其實包含在每個部門的每項工作中。單獨設置一個成本部門，實際上反倒讓人覺得，成本管理就只是成本部的事情。

成本失控，就是你成本部的責任！

成本由價格決定，而不是相反。

精益生產方式，是以市場價格反推內部成本，這符合現實世界的法則。

如果售價只能賣到 10000 元，想賺錢，成本就必然控制在這個范圍之內。

因為，消費者從來不會管你用了多少成本，他只購買他能接受的產品，哪家的產品對他來說物美價廉，他就選誰。

這種方法會迫使內部管理人員，在每個環節消除浪費，并盡可能提高產品溢價。

精益生產方式的成本管理原則非常簡單。

他們所有的核心工作，都是圍繞著如何減少浪費、如何創造價值來做。

所有工作做到這一點上，成本降低就是自然而然、水到渠成的事情。

如果這樣做事，對一個為客戶創造價值的企業來說，什么是浪費，什么是價值，就相對比較好衡量。

他們的衡量標準只有一個：是否從客戶角度考慮？

如果一項工作沒有為客戶增值，嚴格上來說，它就屬于浪費。

通過站在客戶的視角，梳理內部真正為客戶創造價值的動作，盡可能去除那些對客戶來說不必要的動作、制度、流程、表單。

把更多的精力，放到為客戶創造價值上面，成本將會自然而然地降低。

這不會像前面那種管理過程一樣，造成許多內耗。

在嚴苛的調控要求之下，開發商必須縮小負債比例。如果想繼續擴張，就必須每個項目能“做一成一”，必須要有利潤。

因為，只有利潤得到積累，長期發展才能成為可能。

靠負債促發展，對企業發展有太多的不利。

利潤積累的前提條件，在不能多負債的情況下，只有唯一的一條路可走：為客戶創造價值。

只有取得客戶的認可，讓他們心甘情愿為產品和服務買單，才能得到利潤積累。

這也是萬科強調房地產要回歸制造業本質，碧桂園開展“強基行動”、“工程師文化節”的根本原因。

由于外部環境、供需關系、國家政策、科學技術、客戶偏好等等都處于無時無刻的變化當中。

所以，這個改善過程是永無止境的。今天合適的做法，明天可能就得改掉。

在“三條紅線”政策之前，很少有開發商的成本管理從顧客角度思考價值創造、減少浪費。

大家都是基于對事物的不同理解，各職能部門通常各執一詞，意見難以統一。

合并或者取消成本管理中心這個職能部門，可以迫使所有內部人員轉變觀念。

從原來的集權控制型思維，改變為減少浪費、創造價值的精益生產思維。

兩種思維方式的工作會有顯著不同，以客戶創造價值為導向的成本管理，會讓成本管理工作變得更簡單、清晰，更關鍵是更加有趣和有效。

成本人在轉型期，如果想跟上節奏，就必須學習精益生產方式 。挖掘自己為客戶創造價值的能力 ！

否則，淘汰就是遲早的 事情。

最近幾年，房地產及施工行業的現狀都在提醒成本人，一定要盡快轉變思想，以全新的角度思考成本管理問題。

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