工資總額是指企業在一個會計年度內直接支付給與本企業建立勞動關系的全部職工的勞動報酬總額，包括工資、獎金、津補貼、加班費、特殊情況下支付的工資等。
每年底，企業會上報當年利潤完成情況，上級單位則據此批復下一年的工資總額，企業則以此為依據向員工兌現薪酬。
工資總額的管理要求是：效益增，則工資總額增；增人不增工資總額，減人不減工資總額。

現在的國央企，都實行工資總額制度，通俗點說，就是一家公司每年能給員工發多少錢，是一開始就定好的，

這一年里，無論經營情況怎么樣、增/減多少人、工作量增加了多少，反正就是發那么多錢，不能多一分也不會少一分。

G資委曾經評價，工資總額制度是國企改革最成功的制度與成果：

1、倒逼企業盈利，杜絕G有資產流失。

當年工資總額的計算公式是：

核定的上年工資總額基數x(1+效益指標增減率x效率調節系數)，

也就是說，一家企業只有經營效益提升，工資總額才會提高，否則就會下降。如果一直虧損，有可能就發不出工資。

這就讓企業有壓力和動力去提升盈利能力，而不會像以前那樣，很多企業虧得一塌糊涂還照常發工資、漲工資，變相造成G有資產流失。

2、倒逼企業精簡冗員、提升人效。

首先，工資總額是固定的，錢就那么多，理論上分錢的人越多，分到每個人頭上的錢就越少，

為了保住自己碗里的份額，就會盡量控制肆無忌憚塞GX戶、養“閑人”的行為。

其次，人少了，人均產值就必須提高，倒逼員工提高工作效率、倒逼企業向高效能產業轉型。

3、從宏觀層面來看，還能起到調節行業間收入水平的作用。

避免出現同是國企，卻收入懸殊的情況。

這樣看來，工資總額制度是不是一個一舉多得的英明舉措？

然而落實下來仍然有不少爭議，特別是在基層。

舉幾個栗子：

1、一家三級公司，年度批復工資總額2000萬，班子成員5人，人均60萬，切走300萬；中層正/副職共20人，人均25萬，共計500萬；剩余1200萬，余下的150號人分，人均8萬...

分蛋糕、切蛋糕的都是那幾個人，誰不想自己盤子里的蛋糕多一點呢？

2、60萬對比8萬，是不是看著還不算離譜？

別急，這人均8萬如何分配，也是有講究的。

“按功分配”、“按勞分配”當然是最理想的分配方式，但實際操作中一定免不了出現“按關系分配”、“按自己人與否分配”等現象，

于是就出現了：同樣的崗位，有人月入過萬，有人月入五六千；同樣的工作量，有人 年終獎大幾萬，有人分文沒有。

那么，那些拿得多的，猜猜他們的蛋糕是從誰的盤子里勻出來的？

3、去年公司經營情況不好，總部批復今年的工資總額數下調10%。

管理層為了保證核心團隊的蛋糕不變小，出臺了“減員增效”政策，強制性要求對績效排末位10%的員工進行淘汰，

一頓操作下來，剛好把上一任留下的“前朝遺老”、跟領導平時不怎么走動又沒關系沒背景的“小透明”通通清理出隊伍。

管理層臃腫復雜，都是GX戶、“自己人”；

一線嚴重缺員，GX戶不能動，清掉的都是干活的；

余下的“牛馬”，被逼著一崗多能，不服從則進行考核。

降本增效變成了：降員工成本，增領導績效。

4、三級子公司今年任務完成得不錯，明年目標翻倍，但由于二級公司整體盈利不行，所以工資總額不增不降。

收入、利潤要翻番，員工薪酬卻一分不漲，和效益不好的子公司拿一樣錢，員工瞬間沒了干勁：

反正干多干少一個樣、干好干壞一個樣，還那么拼干啥呢？

5、公司要與時俱進做新媒體，要求不高也就是拍拍短視頻、運營運營公眾號、微博、小*書，

本來招一個懂剪輯的攝影師、一個懂文案的企劃就可以做，

但由于“增人不增資，減人不減資”，新進人員只能統一采取不占用工資總額的勞務派遣用工方式。

又由于勞務派遣10%的名額已滿，最后只能外包給專業的新媒體公司：

企劃/文案+攝影師，綜合用人成本加起來24000元/月，聘請新媒體公司，60000元/月，

工資總額是控住了，總成本是增加還是減少了呢？

——以上案例純屬虛構，如有雷同實屬巧合——

在現有情況下，工資總額制度可能已經算是能最大程度兼顧效率與公平的一項制度，

然而就和其他許許多多的制度一樣，設計之初的出發點是好的，但理想很豐滿，現實很骨感，

在實際執行的過程中，還是有一些和尚，不可避免地把“經”給念歪了。