賽格特約作者 李海燕

編者按

早在上世紀70、80年代，日本企業就開始面對產能過剩和內卷問題，從90年代開始，日本企業用了30多年時間在海外“再造了一個日本”，成功避免了內卷，其經驗值得今天的中國企業與政府審視。7月11日，由灣區數字技術創新中心和深圳市科協主辦的“后海產業創新沙龍第一期”在深圳舉辦，日本產業研究專家李海燕老師受邀做主旨分享，演講題目為《日本商業出海史：醬油、清酒和便利店》，為我們呈現了日本企業規避內卷、走向全球的生動細節，以下是分享內容。

日本醬油：油瓶子倒了不用扶

日本人的人均醬油消費量在上世紀60年代末見頂，之后隨著日本經濟的增長，居民生活開始多樣化，早餐喝個牛奶、吃個面包，中午吃個披薩、意大利面，日料的比重開始下降，人均醬油消費也隨之下滑了。

日本第一大醬油企業叫“龜甲萬”（Kikkoman），原本它的名字叫“野田醬油”。日本有幾大醬油集中產地，其中有一個就在離東京比較近的千葉縣的銚子(日文:ちょし)市，這個地方聚集了很多醬油企業，其中最大的一間叫“野田”，它在60年代“キッコーマン”，咱們中文它不知道怎么翻譯，叫“龜甲萬”。它的第一任社長還是我們一橋大學的畢業生，他因為當時是醬油日本第一大企業，家里很有錢，就像中國的民營企業家一樣，也要送孩子去美國留學，很早60年代就去美國留學，就看到了當時美國沒有醬油消費，除了中華料理店可能小規模有些。

美國當時是全球第一大市場，但問題是美國人不吃醬油，他沒有這個消費習慣，他是歐洲的生活方式的習慣。問題是你怎么讓美國人消費，這就牽扯到關于醬油出海的商業歷史第二個關鍵詞，消費習慣的培養。初期你也沒有辦法，只能是拎著瓶子一家一家超市去店里頭搞各種適合醬油的菜，讓你品嘗。這個蘸點醬油好吃，你嘗嘗。讓他記住這個味，讓他知道有這個東西。然后利用醬油，比如美國沒有醬油，它有各種調味料，我想法跟你弄進去。這是消費習慣的培養。

1972年，龜甲萬在美國威斯康星州的工廠破土動工，并于次年投入生產

到90年代以后，日本不僅人均消費量早就不行了，總體消費量也會嚴重地下滑，因為人口在下滑。而且國家越發展，西方生活越多樣化，西式消費越來越多，意大利、印度菜、法國菜，至少在亞洲，可以說日本的西餐是做得最好的。如果中國人去日本吃西餐，可能感覺比在意大利吃、在法國吃更好，因為日本人有細膩的感覺，他的追求要好于歐洲人。實際上，東京的米其林餐廳的數量是全球所有城市當中最多的，超過了巴黎、羅馬、紐約、倫敦這些大城市。它的餐飲業整體水平是非常高的，而且上新當中既有中國菜，也有法國菜、意大利菜，都有，不僅僅是日料。

90年代以后總量也不行了，要動各種腦子去維持。因為醬油這些東西說白了，你需要的是改良，你需要的是質量的穩定、是信譽的樹立。前幾天我在“FT中文網”寫一篇文章，我說中國人老愛談創新的問題，但很多的行業不需要三天兩頭去搞創新。

我小時候經常聽到，形容某個人在家里不干活，叫“油瓶子倒了都不扶”，這是中國傳統的說法。但事實上沒啥事可干的日本人就琢磨了這個事，開發了醬油瓶子倒了都不用扶，它不會流出來。所以，在顧客的體驗與促進消費中做各種各樣的小琢磨，是日本人非常擅長的，也取得了很好的效果。

清酒出海，政府和企業皆功不可沒

在日本“酒”的系列當中，日本酒稱為“吟醸”，是純粹用大米釀酒的。清酒其實是另外一派，它的功能、品質最低的一檔酒叫清酒。上面是吟醸、大吟醸、純米大吟醸。它是怎么區分的呢？很簡單，它的米不是一般我們吃的大米，是專門釀酒的米，比如最典型的是山田錦。

具體到這些米，又有不同，需要把大米胚胎之外的部分盡可能磨掉、去掉、處理掉，只要胚胎胚芽那一部分，如此一來，口感會產生微妙的不同。當你去掉的成分越多，這個酒的評價越高，級別會越高。

日本人均醬油消費量是60年代末見頂，而日本酒消費量則在1974年左右見頂，原因也很類似，飲酒結構開始多元化了，我可以喝法國、意大利的葡萄酒，也可以喝點啤酒，或者可以喝點威士忌，人均消費自然就低了。

一般而言，中國人都認為日本經濟是90年代開始下降，但如果你具體到一些行業，它很早很早之前就面臨了巨大的壓力。事實上，在80年代，有些日本小酒莊開始破產或者干脆關門，而且這種情況出現在不止一個行業，是一種普遍性的趨勢。

中國現在城鎮化工業化基本到了末期，每個行業面臨很大壓力，這和人口見頂、房地產見頂直接相關。甚至，包括我們蒸蒸日上的電動車，同樣也會面臨各種各樣的挑戰，只不過挑戰的模式、方式不一樣。

這是題外話，回到清酒，你可以把它理解為“日料”。日料走向海外，也就是這30年的事，其背后的推動力來自于政府推廣的軟實力和企業自身的努力。

第一、日料走向海外背后，日本政府是積極支持的。因為飲食這個東西代表了一個國家的軟實力，當然也會帶動日本餐飲食材的消費。2008年，我在一家IT公司工作，這家IT公司主要提供食品餐飲行業的B2P平臺，我在工作中了解到，日本政府每年都會給它錢，用于餐飲行業出海的各種宣傳推廣。

第二、作為企業來講，它也在謀求著企業的品牌往外發展。過去幾十年，像清酒這樣的行業也好，在日本被稱為“燒酒”的行業也罷，在整體銷量下滑的情況下，也有企業異軍突起。日本有一家企業過去30年的時間是穩定增長的，日語叫DASSAI，中國的漢字“獺祭”。它為什么可以？有多方面的原因，主要因素有幾個：

首先是對酒的生產環節進行了改革。過去日本酒只有冬天做，因為只有在冬天，菌才能發酵，夏天過熱做不了。所以，幾十年前的日本，夏天是不做酒的。但是獺祭采取了一些改革，具體過程可以稱之為數字化轉型，把老手藝人的技能變成穩定的數字化流程。

2000年后，旭酒造購入昂貴的遠心分離機進行清酒榨取，走上了現代化釀酒之路

其次是對酒的營銷做了很大改變，獺祭酒廠位于山口縣，是個小地方，但山口縣就是兩年前被刺身亡的安倍晉三的家鄉，安倍晉三長期在日本政黨活躍，他當時在一些正式的重要場合也用了家鄉的酒，這也是很合理的。另外，日本建筑師的設計水平是很高的，美國在70年代設立了“普利茲克獎”，是建筑師領域的全球最高獎，日本建筑設計師是獲獎最多的國家之一，獺祭很善于跟日本知名的建筑師合作，比如這些設計師在巴黎設計的日式餐廳，加上獺祭的酒，搭配得很好。

所以，過去幾十年，不管是中國還是全球，日料地位都是穩步上升的。日料背后的供應鏈發展得很好，因為日料對材料、調味料的要求是很苛刻的，所以需要政府和企業的相互協作，很顯然，日本政府和企業取得了雙贏的結果。

便利店背后，是日企的全球供應鏈布局

如果大家去日本，有三個便利店是最多的，分別是7-11、Family Mart（全家）和羅森（LAWSON）。這三個品牌，我1995年到日本就已經有了。

“便利店”在日本誕生于1976年左右。為什么它會在1976年，是洋華堂搞這么一個東西。那是因為日本為了避免大型連鎖超市沖擊地方的小商店，設置法律不允許隨便去開店。洋華堂的人就想辦法，既然你不讓我開大的，那我開小的。當時美國有這種早上7點開門、晚上11點關門的小店，于是它跟人家簽了合同，引入了日本。

現在第一家7-11小店還在營業，但事實上，美國的經驗跟日本市場太不合適，根本就沒用，日本人踢開美國經驗，只用你的名字，剩下我都自己干，我走自己的路，慢慢就干起來了。80年底開始，7-11變成24小時的，之后大榮設立了羅森，其他反復合并，現在是基本上是三家。

1974年5月，玲木敏文在東京開設了日本第一家7-11便利店，第二年店鋪總數超過100家

最近幾年，中國有很多負面的詞，比如內卷，比如歷史的垃圾時間。日本企業在度過最高峰后，也有類似“內卷”的詞，日語用“縮小”的意思，指的是想法越來越小、干的事越來越小、店也開得越來越小，便利店就是日本社會這一思潮的縮影和很好體現。

一個小小的便利店，看似簡單，其實它也不簡單，基本上有2000個品種，每周至少更新100種貨物新款。大家都知道日本方便面那么多，方便面出新品可以上到便利店里，但你的壽命只有兩周，如果這兩周你的銷量很好，你就可以在貨架上，如果你沒有好的銷量，你的機會就消失了。同樣的，一個小小的飯團更新了很多輪，才能真正留在市場上，這也是我們很多中國游客到日本時，為何對便利店里五花八門的飯團贊不絕口的原因。

日本便利店背后是誰在支撐？答案是“三井物產綜合商社”。Family Mart是誰的子公司？它是伊藤忠商事的全資子公司。現在的羅森是誰的子公司？過去20年是日本第一大商事三菱商事的子公司。

順便說一下，我們大家都覺得日本的數字化很差，但它不是沒有往前在走，就在上個月，羅森公司由原來三菱商事三菱財閥100%控制的企業變成三菱、NTT數據共同持股五五開的公司，為什么？三菱商事是搞商業的、搞全球物流供應鏈的，而NTT數據是搞互聯網信息化的，它要通過借助股東結構的變化加快它的數字化轉型，實際上它也在一點一點的往前走。

對便利店而言，支付問題，供應鏈管理問題，數字化的問題，無人店鋪的開發問題，這些都是新的轉型需求，目前日本的人手非常緊缺，所以大學生、高中生就職率今年都在98%以上，說白了，年輕人愿意找工作，就一定能有工作。

小小的便利店背后，還有一點很值得分享，那就是背后的全球供應鏈。大家經常喝的咖啡，背后很可能有日本企業的影子，因為中國1/3的咖啡豆是丸紅（MARUBENI CORPORATION）、三井物產等日本企業提供的，早在1990年代，他們就在全球各咖啡主要生產地完成了布局；很多人喜歡吃的挪威三文魚，20%的比重由三菱商事所控制；南美洲厄瓜多爾擁有全球最大的白蝦養殖場，越南則擁有全球最大的蝦類加工企業，日本企業都占據了20%的股份。

2015年，全球第二大三文魚養殖加工企業挪威賽馬克集團被三菱商事收購

日本大城市里，便利店的密度很高，差不多100米一家，但三大便利店的盈利能力是有明顯差距的。7-11不僅數量多，而且它的單店盈利能力一直比羅森和Family Mart高了20%。同樣100平米的店鋪，每年的收入、每天的收入是要高于羅森，這個趨勢一直持續了40年。

這背后的原因是什么，不是什么技術創新，而是一種企業能力，對市場需求的跟蹤能力、實現能力，所以我覺得面對今天中國經濟的問題，卡脖子問題談多了其實意義不大，要多談談企業能力，因為僅僅有技術是不能夠讓企業穩定盈利的，很多人沒有理解到這一點。

我就講這么多，謝謝各位。