這是新消費智庫第2484期文章

新消費導讀

奧特樂實現(xiàn)大牌折扣的三種打法。

作者：亦行

編輯：竺天

審核：Single

來源：新消費智庫

2017年之后，平臺電商的用戶增速開始下滑，新零售業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，全渠道零售生態(tài)體系正在生長；與此同時，作為線下業(yè)態(tài)王者的傳統(tǒng)超市卻開始出現(xiàn)“閉店潮”，折扣店模式首次在國內(nèi)出現(xiàn)。

折扣店普遍以低價模式直接挑戰(zhàn)傳統(tǒng)超市底線，歷經(jīng)幾年的發(fā)展，零食折扣店、日用折扣店和綜合折扣店浪潮迅速席卷人們的視野。

時間來到2024年中下旬，我們觀察到，常規(guī)折扣店模式已進入緩慢發(fā)展階段。本質(zhì)在于，臨期、尾貨折扣并不是一門可持續(xù)的生意，疫情震蕩帶來的大量積壓庫存已逐漸消耗殆盡，各大品牌逐漸調(diào)整供應鏈和需求預測后，臨期產(chǎn)品會越來越少。

于是我們關(guān)注到了一個新型模式正在誕生，即非臨期非尾貨的大牌折扣店。目前市場規(guī)模最大的當屬3年開出近250家直營門店的奧特樂，這是在疫情期間少有的逆勢生長的新銳品牌。

去加盟、高效能的開店模式讓我們對其能夠快速全國發(fā)展的方法論產(chǎn)生了好奇。日前，新消費智庫采訪了奧特樂創(chuàng)始人陳誠，聽他講述了他對于折扣店的市場認知、大牌折扣的實現(xiàn)路徑以及整體產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)管理。

為什么要做品牌直采折扣店

每一個經(jīng)濟體在經(jīng)歷了幾十年的快速增長后都會換擋回落到相對平穩(wěn)的狀態(tài)，參考歐美在1960年后和日本1970年后的市場走向，我們發(fā)現(xiàn)，當經(jīng)濟增速放緩，人們第一時間考慮的問題是產(chǎn)品性價比。便宜又好的東西會逐漸出現(xiàn)，餐飲巨頭麥當勞和商超巨頭沃爾瑪也是當時年代發(fā)展下的產(chǎn)物。

回到國內(nèi)市場現(xiàn)狀，陳誠表示：“中國經(jīng)歷了高速增長后，消費者逐步適應了高品質(zhì)的生活，盡管增速放緩，但大多數(shù)消費者的購買表現(xiàn)更偏向于消費降維而非降級。

舉例來說，當消費者同樣要買一瓶礦泉水時，消費降級的表現(xiàn)是消費者不關(guān)心水的品牌、品質(zhì)、產(chǎn)地等細節(jié)，只關(guān)注于價格越便宜越好；而消費降維是指，消費者想要用更便宜的價格買到有品質(zhì)、有品牌的水。”

消費者的心態(tài)不斷發(fā)生變化，從僅關(guān)注價格到關(guān)注性價比，品質(zhì)黨和成分黨也不在少數(shù)。所以不管是在一線城市還是下沉市場，品牌效應依然是消費者選擇時候的一個重要因素。

陳誠的觀念是將品牌供應鏈到零售端的價格差價或泡沫打下去，盡可能的讓消費者用更少的錢買到有品牌有保證的產(chǎn)品。

奧特樂實現(xiàn)大牌折扣的三種打法

走進奧特樂的門店，直觀感受是精簡，品類覆蓋日常的零食、洗護、酒水、日用、家居等方面，但卻只有800+個SKU。進行掃碼比價后，我們發(fā)現(xiàn)奧特樂的價格比其他各渠道平均低20%-50%左右，這得益于奧特樂在供應鏈、選品和管理等三方面的打法。

打法一、供應鏈降本

我們發(fā)現(xiàn)，奧特樂的貨架上不僅有國貨知名品牌，也有國外大牌。奧特樂與品牌的合作方式有品牌直采和品牌授權(quán)兩種。

對品牌來說，產(chǎn)能過剩可能是原因之一。抖音等線上平臺的流量逐漸變貴，整體下來甚至會超過線下渠道的費用，品牌方有時不得不將積攢的產(chǎn)能降價銷售，但卻要時時考慮對品牌形象的影響，所以越來越多的品牌方急需更多元化的渠道賣產(chǎn)品。

奧特樂提供了這樣一個線下渠道并且對供應商實行了一些友好策略，比如，在奧特樂擺放的商品是不收取以往商超要求的陳列費或營銷費的；而且一旦采購，奧特樂不會因為除產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品風險外的原因進行退貨處理。

這些操作減輕了供應商的很大壓力，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和良好的合作關(guān)系。而減少環(huán)節(jié)和附加費用后，這部分壓縮的成本就轉(zhuǎn)移到了商品價格上，直接降低了商品溢價。

打法二、精簡SKU，極致選品

陳誠曾任中石化易捷總裁，這給了他確定該商業(yè)模式的基礎(chǔ)：“車主在路途中進行補給時，過多的SKU會影響他的決策速度，所以易捷的模式就是極少的SKU滿足絕大部分需求。同樣對于我們?nèi)粘５南M來說，其實也不需要很多的選擇，例如我買瓶水，大部分時候買哪瓶都是差不多的，所以在日常消費的場景下，我們也選擇了精簡SKU的模式，能讓我們的出貨效率和消費者的購買效率都有所提升。”

奧特樂為了精簡SKU，每個品類只會精選2-3個品牌直采的供應商。這就意味著要在龐大的商品市場上選擇出最適配的商品。所以在對供應商的選擇上，奧特樂有一套嚴格的選品流程，分為兩個步驟七個環(huán)節(jié)。

第一階段，采購員在跟品牌方進行對接后，需要在專項組進行第一輪投票，投票通過后才能正式進入選品環(huán)節(jié)，投票未達標會直接pass。

第二階段，通過投票后，采購員準備商品相關(guān)資料后才能進行選品上會，由選品委員會進行現(xiàn)場評分和決策。首先要闡述本期選品原因、品質(zhì)、價格、替換原因；其次闡述被替換產(chǎn)品的淘汰原因、歷史數(shù)據(jù)展示等；之后選品委員會現(xiàn)場對產(chǎn)品進行評估，包含對產(chǎn)品價格進行全網(wǎng)比價、風評評估等全部環(huán)節(jié)達標后，放入部分門店進行試銷，試銷效果未達標的品依然要pass。

歷經(jīng)嚴格的選品流程后，留在貨架上的產(chǎn)品才是該階段可面向消費者進行銷售的。但依然需要每個月、季度進行產(chǎn)品考核，以求用最少的SKU滿足大部分消費者更多的需求。

這個策略減少了冗雜的商品采購環(huán)節(jié)和鋪陳環(huán)節(jié)，降低了庫存成本和人力成本。而對于消費者來說，也極大的降低了其決策成本，讓其能快速決策，實現(xiàn)門店的高效運轉(zhuǎn)。

打法三、精簡SOP，智能化管理

奧特樂的總部位于成都，只有80人左右，全國的直營店面平均只配備3-4個工作人員。我們觀察到，奧特樂整體組織架構(gòu)扁平，人員精簡但效率極高，做到了非常高的人效和坪效。這也是它能快速擴店并平穩(wěn)運營的原因之一。

那么要探究奧特樂為何能在成立僅3年就實現(xiàn)全國直營門店的高效運營，就不得不談到陳誠一開始就大力投入并成功運營的全智能化管理體系。

奧特樂總部的數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一負責全國門店的管理和調(diào)度，采用智能化的方式對未來7天的訂貨量進行精準預測，從而有效的減少了貨品堆積，提高了庫存周轉(zhuǎn)效率。

并且隨著門店的反饋數(shù)據(jù)逐日龐大，奧特樂跟高校的AI實驗室進行合作，通過大模型的方式發(fā)現(xiàn)每個最小分類的銷售趨勢，從而對初步選品進行指導。同時根據(jù)最終選出商品的銷售結(jié)果不斷修正選品模型，形成供應鏈到前端的正向循環(huán)，持續(xù)提高選品的精準度。

在門店管理上，目前奧特樂的門店裝修、選址位置、商品陳列都具有相似特征，由總部首先在后臺進行數(shù)字化陳列，推送給門店，門店根據(jù)推送的信息進行統(tǒng)一規(guī)范商品擺放位置。這樣做的好處不僅在于開店的效率高，也方便消費者能直接找到自己想要的商品。

由于運輸、配貨、貨品排列、收銀、付款等所有相關(guān)動作全部都由總部智能化系統(tǒng)統(tǒng)一管理和運作。所以能直接減少每個門店所需要的人員數(shù)量，減少高級管理人才的崗位，從而非常直觀的減少人工成本。

全方位的智能化流程，從供應鏈到門店，都保證了極簡和效率，也降低了人員成本。而這各方面的成本控制，則是產(chǎn)品能保證低價折扣的關(guān)鍵優(yōu)勢，真正做到了“把價格打下來”。

陳誠將其在零售行業(yè)20多年的工作經(jīng)驗有機融合，貫穿于“選品、選店、選人”的全流程，堅持扁平化管理，由此將奧特樂打造成了一個既有靈活授權(quán)，又有嚴謹程序的企業(yè)，這也是奧特樂得以高效運轉(zhuǎn)且駕馭風險的底牌。

結(jié)語

現(xiàn)在消費者更看重的是性價比、消費體驗和個性化創(chuàng)新。所以降低成本、提高效率和不斷創(chuàng)新，是中國零售業(yè)未來最需考慮也最具價值的命題。奧特樂在這些方面給了我們新的思考和驗證。

日前，奧特樂召開品牌發(fā)布會，在品牌形象、供應鏈彈性和門店形象等各方面進行全面升級，致力于打造數(shù)字化智能時尚折扣店。對于目前各家爭鳴的折扣店市場，新消費智庫將持續(xù)關(guān)注。

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