各位朋友，大家晚上好，很高興受邀來到吳曉波頻道，與各位分享我的新書《大廠人才——互聯網巨頭企業人才管理像素級還原》。

先做一下自我介紹，我叫婁珺Samantha，是穆勝咨詢的合伙人，畢業于北京大學光華管理學院，也曾在紐約大學Stern商學院擔任訪問學者。最近幾年，我比較關注人才管理和績效管理領域，除了這本書，各位也可以在《中歐商業評論》這本雜志上查閱我的觀點，今年我在上面開設了一個名為“績效管理的內卷十年”的專欄，目前已經連續發表了5篇文章。

很多人看到這本書后會有疑問——為什么你要對互聯網大廠開炮？都在說人家管理好，就你在唱反調，不怕被人家龐大的流量批斗嗎？

這里我想先給各位講個故事。我猜各位都應該比較喜歡看爽文吧。前幾年有一部經典的電視劇《瑯琊榜》，當年，我也是這部劇的劇粉，追了好久?？赐曛?，我習慣用我們管理咨詢的方法論來分析主角梅長蘇的復仇成功模式，但越是分析，我就越覺得有點不對頭。

不妨假設一個場景。假設你是梅長蘇，我們來盤一下你現在手頭有這些資源：

1、有一個好兄弟，蕭景琰，皇子，領兵十幾萬；

2、有另一個好兄弟，藺晨，瑯琊閣閣主，掌握天下情報；

3、初戀霓凰郡主，擁兵10萬鐵騎，鎮守邊關，皇帝也要忌憚她；

4、師傅蒙摯，禁軍統領，武力值天下第一；

5、姨姨靜妃，醫術天下無雙，還是宮斗高手；

6、貼身迷弟飛流，天下武力值第二；

7、掌握了一個天下第一大黑幫組織江左盟；

8、妙音坊、藥王谷等江湖上有名號的組織都已經被滲透，可以隨時被調動；

面對這種背景，我只能擺手說，夠了夠了別說了。你羞澀地補上一句：“這樣的我實在很忐忑，我能找皇帝復仇成功嗎？”不只是我，周圍一圈吃瓜群眾面面相覷，這種資源配置，別說是復仇了，你就是讓梁帝從龍椅上下來跳個科目三，你都輕松拿捏，只是時間問題罷了。

那么問題來了，在這種頂級的資源配置前提下，那梅長蘇的權謀，會不會是一種偽命題？算不算是一種表演賽？有意思的是，我們這些吃瓜群眾還看得津津有味，畢竟是爽文嘛，有誰會不喜歡呢？

從這個故事中跳出來，我們的互聯網大廠像不像梅長蘇？他們在互聯網商業一飛沖天的背景下，分別占領了各個充滿紅利的千億級、萬億級賽道，但它們卻說，我們的成功不僅是戰略的成功，更是組織管理的成功，人才管理的成功。它們敢這么說，我們敢這么信嗎？

這就是典型的邏輯陷阱，業績好，就一定管理好嗎？不一定的。有可能是賽道好，成為了風口上的豬，或者說是創始人命好，還有可能是技術壁壘，發明創造，壟斷專利，還有可能是特許經營權等。所以，互聯網大廠的業績好，不一定就是他們的組織管理和人才管理有多么先進多么好。就好比A能推B，但B就能反推A嗎？我是女性創業者，那創業者一定都是女性嗎？如果這一點想不明白的話，那邏輯肯定考不了高分，肯定考不上公務員的。

沿著這些質疑往下走，你會發現有越來越多的事情值得細品。

比如，OKR、價值觀考核、人才盤點這些都是舊工具，并不是這幾年才橫空出世的，為什么突然間就如此神奇和炙手可熱了？OKR源于德魯克的目標管理，價值觀考核就是使用了行為錨定法，人才盤點則使用了績效-價值觀二維矩陣，也早有人實踐過了。

再如，圍繞大廠人才管理，為何突然出現了飯圈文化？簡單描述一下吧，如果我們質疑某個明星，那么TA的粉絲就會沖上來靈魂三問——“哥哥這都不算優秀？你有什么資格評價哥哥？你知道哥哥有多努力嗎？”我們現在質疑互聯網大廠的管理，得到的待遇是相同的。

又如，為何大廠職場中“宗教式黑話”越來越多？一個常識是，越是無意義的“黑話”，越是哪里都能套上去，無意義的“黑話”越多，越是為了塑造專業性，越是為了粉飾某些東西。

正是帶著上述疑問，我在2021年末帶領穆勝咨詢的若干同事，發起了一個名為“互聯網巨頭企業人才管理回顧”的項目。主要研究內容有兩類：一是價值觀考核、OKR等互聯網大廠宣揚的管理神器，研究這些神器是否真的神奇；二是BATM四家市值或估值排名一線的互聯網大廠，從職級體系、干部任免、價值觀宣貫、干部培養、干部激勵五個維度分析他們的人才管理體系。這個研究的結果，就是我這本《大廠人才》的專著。

今天時間有限，我就挑第一部分中的一小撮內容來分享，希望能讓各位管中窺豹，品品我這本書是否值得一讀。

01 價值觀考核

我先談談我對于價值觀考核的研究。

我們接觸過很多企業老板，一番接觸之后，很容易發現他們對于價值觀這個問題的思考框架。他們中的大多數人認為，應該基于自己的發心和情懷形成使命和愿景，而后再延展出企業的價值觀，最后再將價值觀變成行為模式，用以考核員工。這樣一來，只要嚴格考核，就可以確保企業留下的永遠是那些最符合價值觀標準的人。如果企業里員工價值觀保持一致，大家同心同德，協同共進，就能確保最大的競爭力。

你不能說這個邏輯是錯誤的，但邏輯的每個環節上都有bug。

其一，絕大多數的老板，最初成立一家企業，就是為了用自己擅長和喜歡的方式賺錢，至于那些后面外宣的發心和情懷，都是為了對內對外的傳播而總結出來的。我理解，很多人可能會不服氣，甚至會很生氣，但夜深人靜時，摸摸自己的內心，卸下身上的偽裝，想想我說得對不對。

其二，我們研究過大量企業的價值觀，但共性的東西多，個性的東西少，基本都是一些美好的向往。你不能說這種向往不對，但過大的口號會導致它失去功能意義。穆勝咨詢就認為，企業的價值觀起碼應該回答若干的兩難悖論，我們有7個兩難悖論，但一般企業都很難用自己的價值觀來回答。例如，您的企業究竟是否主張“鄙視鏈”？“鄙視鏈”就是業績好的可以鄙視業績不好的，這導致企業內部的矛盾，但卻制造了強烈的競爭氛圍。企業怎么選呢？每當我們對企業的核心中高層提出這個問題，一般收獲的答案都是五五開，自己都沒想清楚。

其三，你用價值觀發展出員工的行為標準，而后對員工進行考核，是不是能考出差距？如果根本考不出差距，那么，價值觀再重要也不應該用于考核。

這些BUG是否存在？還是要回到互聯網大廠的研究上。想來，在價值觀考核上投入最多的顯然是阿里，我們就以阿里為樣本來談談這個問題。

阿里的價值觀一共經歷了三個階段的迭代。

2004年以前是獨孤九劍，基本是一些正能量的詞匯集成的文本，如創新、激情、開放等，這的確也對早期創業團隊起到了凝聚的作用。而這一階段針對價值觀的考核也是相對模糊的，更多是一種宣導。

2004-2019是六脈神劍，這個時候開始出現了一些所謂的“阿里土話”，就是內部常用、讓大家都能心領神會、有特色的語言，如客戶第一、擁抱變化等。這個階段的考核就開始正規化了。

上半段是2004-2013年，采用了通關制考核。六條價值觀，每條五個維度，每個維度都有考核標準，最低分為0分，最高為5分，匯總得分后進入四個等級。

下半段是2013-2019年，采用了ABC檔位制。這種考核取消了對每條價值觀的細分維度，只需對每條價值觀進行ABC評級，再匯總評分進入總分的ABC評級，看起來是簡單了很多。

2019年以后是新六脈神劍，這個版本調動了阿里內部更多的資源進行編寫和打磨，可以說極大程度代表了馬云的意志。這個階段的考核方式變為“0-1”打分制，六個維度有五個需要打分，每個維度下細分為四個行為項，也就是說共計5*4=20項。每項先打0-1分，而后再匯總進入ABC三檔。這個版本，看起來簡化了某些繁瑣的地方，但又增加了新的執行成本。

從上面的過程可以發現兩點：

1、價值觀內容上，阿里非常重視，投入大量精力去迭代。

2、考核方式上，阿里希望將價值觀考核作為一種管理制度，一直在拿捏考核成本和考核效果之間的平衡點。

可以說，如果不是基于對價值觀考核如此強大的信念，很難有一個企業愿意投入這么多的精力去堅持。但結果如何呢？阿里的價值觀考核是否作為一個管理神器在發揮作用呢？我們收集到的證據顯示是存疑的。

我們收集了兩類樣本，一類是社交媒體上的自稱阿里員工的言論，另一類是穆勝咨詢直接訪談的各層級阿里員工。結果顯示：75%的阿里員工認為，價值觀考核實際上是假刀假槍走過場；當然，也有19.4%的員工認為，管理者是在認真評分的。我們的訪談樣本數量有幾十個，并不算太多，但我們后續也補充了樣本進行研究，也基本與這個結論的分布一致。相對嚴謹地表達就是，我們不能否認阿里的價值觀考核被認真執行，但至少有相當一部分信源給出了否定的答案。

根據統計結果，我們又選取了部分人員進行深度訪談，他們對于阿里價值觀考核有以下幾方面的評價：

員工自評——認認真真走過場。

員工自評按照20條行為項逐一打分，分數總分一般都是11分或12分，自評等級都在B。20條行為項涉及日常行為，并沒有“違法亂紀”的紅線項，也沒有“突出貢獻”等獎勵項。所以，一旦出現員工違規，會觸發其他的獎懲制度，就不屬于價值觀考核的范疇了。員工對行為項打分時，基本就是走走過場，每次打分不會有什么區別。

主觀評價——手感打分，釋放導向。

員工自評結束，主管進行評價時，不會按照20條行為項逐一進行打分，而是按喜好隨意打分，分數與員工自評的分數一般相差不大，都會默契地落在B檔。不過，有時主管為了鼓勵員工，可能會給比較高的分數，當然，這種高分不是基于價值觀考核的嚴格標準去參考著打的。

等級評定——固定評級，皆大歡喜。

最后的評級結果基本都在B，部門內對于ABC等級之間的人員數量比例沒有強制分布要求。

結果應用——并未剛性應用。

比較有意思的是，盡管阿里從制度上宣傳的是“價值觀的評級影響年底的獎金與股權”，但我們的調研顯示，有受訪者依然認為：“主管給出的價值觀高分并沒有什么用處，依舊是業績考核結果為主導。”另外，價值觀的考核結果雖然會對員工的去留有一定影響，但是還不至于因為價值觀評級低或某項價值觀不符就直接辭退員工。員工在工作中出現失誤，或日常工作中涉及違法亂紀的行為，是員工被辭退的主要原因。

其實，上述的場景，只要有過比較豐富的管理經驗，只要是玩過價值觀考核的人都會相視一笑，心領神會。那么，為何還有這么多的人看不透？還會盲目對標呢？還會相信阿里的這個管理神器極其神奇呢？我個人認為只有一個解釋，就是他們可能還沒有經歷過足夠的這類管理場景，還沒長大。

各位朋友，如果阿里這么強大的企業，投入如此大的精力，都無法讓價值觀考核考出差距，成為一項有效的管理工具，那我們就應該質疑這條路是不是真的走得通。

奈飛的創始人哈斯廷斯認為：“公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解雇來體現的。”翻譯成大白話吧——公司趕走誰，留下誰，給誰發錢，給誰扣錢，就是你公司真正的價值觀。再說直白點，價值觀不是宣揚出來的，而是管理制度引導出來的。你可以設計管理制度來引導價值觀，你就價值觀來考核價值觀，是不是有點頭疼醫頭腳疼醫腳的意思？

有不少人宣揚自己是用價值觀來做管理，言下之意，所有的管理圍繞價值觀。其實，這也是站不住腳的，這里有三個問題：

其一是技術瑕疵。價值觀考核用的是“行為錨定法” ，考核主觀性強、成本極高，難以形成區分度，最終是“橄欖型分布”，且面對挑戰難以自證清白。

其二是江湖陷阱。依靠“形而上”的東西來打造服從性，缺乏客觀標準，導致語言腐敗、官大表準，必然導致企業走向“江湖化”，都向領導靠攏呀，因為主管可以靠個人的手感和喜好來打分。

其三是傳播反噬。偉光正的價值觀，讓企業享受了各種紅利，但也讓員工和公眾建立了過高的期待，容易遭遇“回旋鏢”。

那價值觀到底應該怎么用呢？穆勝咨詢認為是兩個用途：

一是確認企業“主張什么，不主張什么”的底層邏輯，如果沒有明確共識的價值觀，無論怎么寫制度，都會有一批人不滿意；二是在管理上“打助攻”，營造氛圍、強化認同、彌補漏洞。這樣說吧，價值觀是一種制度導向的結果，而不是宣貫出來的，價值觀有管理上的功能，但絕不應該是一種管理工具。

其實，能把價值觀用作管理工具成功的，古今中外只有三人——耶穌基督、真主阿拉和佛陀。所以，我有時候開玩笑說，想用價值觀做管理工具的老板，你們究竟想要干什么呢？

02 OKR考核

談完了價值觀考核，我再談談OKR。

OKR，即目標與關鍵成果法，是由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）于1999年創建，由約翰·道爾（John Doerr）引入到谷歌，被譽為這家頂級互聯網企業“十倍增長”的秘訣。在谷歌彪炳業績的加持下，OKR逐漸在硅谷互聯網公司圈子，如Facebook、LinkedIn等標桿企業得到廣泛使用。隨后，國內企業也迅速跟進。

但前面我已經說過，OKR本質上就是一種德魯克先生提出的目標管理，其作為潮流異軍突起，一定有一些助推的力量。其實，現在的百度指數顯示，OKR的這股潮流也開始持續降溫，未來的趨勢一目了然。

要說這個神器神奇不神奇，我們只需要看中外兩家標桿企業——谷歌和字節，如果OKR真的那么好，他們一定會堅持，如果他們放棄或變相放棄了，那么OKR可能就不像宣傳的那么神奇。

谷歌是旗幟鮮明地告別了OKR。

谷歌原來的績效管理系統在內部簡稱為perf，是相對標準的績效管理模式，其中，OKR是它的一個部分，主要用以設定某些目標。即使從目標的設定上看，OKR也僅僅占了40%左右。所以，輿論對OKR有兩個誤導。其一，盛傳谷歌的績效管理模式就是OKR，其實，OKR只是其中的一個部分，在這個部分里也只起了部分作用。其二，盛傳谷歌的十倍增長主要依賴OKR，這顯然是很牽強的。

2022年5月，谷歌宣布使用一種稱為GRAD（Google review and development，谷歌員工評級和發展）的新績效評估方式。這次改革的主要目的就是簡化OKR帶來的繁瑣文本工作和附帶工作，減少所謂無意義的內卷。

而字節對OKR的使用也在放松。

23年2月17日，字節跳動現任CEO梁汝波發布員工內部信，將OKR的回顧周期由雙月改為季度。字面意義上理解，字節設置了更加靈活的回顧周期，匹配了不同的業務需求，這種調整看似合理。但這樣的調整，必然沖擊OKR工具在字節內的地位。舉個形象的例子吧，原來每周做一次大掃除，現在每個月做一次，是不是意味著衛生問題沒那么重要了？那么，OKR還會是字節跳動堅持不動搖的“組織基石”嗎？

2021年5月20日，張一鳴在卸任CEO的內部信上說過，他對自己過去一年的三個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。如果OKR僅僅被創始人用來展望未來而缺乏約束完成，也自然無法牽引員工，似乎失去了其本身的意義。

字節跳動管理研究院的“OKR提高部（研究公司內部OKR的使用情況的部門）”也不再硬性要求本部門員工填寫OKR。牽頭部門率先行動，其他部門多多少少也會給員工“減負”。

字節跳動內部有一塊可以檢測到全員填寫 OKR情況的看板。但根據一位字節跳動戰略相關人士的說法，從2020年開始，“OKR 填寫率持續走低”。從字節跳動風風火火引入OKR神器開始，到這個神器開始降溫，剛好持續了七年。如此看來，神器也逃不過“七年之癢”。

開玩笑說，現在最需要OKR的可能只是飛書的同學們。

客觀來說，OKR這個工具本身不是不好，而是更適合哪些企業而已。對于初創型的公司，或者企業不斷有新業務時，那OKR是個實用的工具。當企業增速放緩，業務趨于成熟標準化時，在這種成熟型企業只能局部應用，甚至可能帶來額外的管理成本。相對穩定的KPI考核可能更合適。OKR它只是績效管理的一個環節、一種方式，但現在卻被某些有商業利益的企業吹噓成萬能神器。其實，當你聽到把某個企業的成功簡單歸因的類似表達時，你多半就可以認為人家在賣“特效藥”了。

最后，還有一點時間，我想回應某些大廠朋友們提出的一個問題——你為什么要“詆毀”大廠的管理？這對你有什么好處？

首先，我認為我沒有詆毀大廠的管理，對于做得好的地方，我也有詳細的描述。比如，我們在復盤騰訊的人才管理時，提到了扁平化決策流程、內部競爭的賽馬文化和對方法論的萃取是他們的三大經典操作。再如，在復盤美團的人才管理時，我們也總結了三大亮點，即極致的實用主義、埋頭學習的對標主義和不走捷徑的長期主義。我想，可能是批評聲有點刺耳，讓某些朋友忽略了贊美。

其次，學者研究一個企業或一個現象，都是采用“假設→驗證→結論”的流程來進行的，學者拋出假設，但結論由收集到的證據說話，不由感情左右。說簡單點，學者在這個流程中像是一個機器人，他們個人的偏好會被高高掛起。所以，刺破互聯網大廠某些管理泡沫的好處是什么呢？學者的好處就是研究本身，這個過程就是意義。

另外，我還要提醒一點，學者的使命就是批評，只有批評才能讓時代清醒，才會推動創新和進步。請記住“批評不自由，贊美無意義”。如果再過十年，我們回憶之前的這次互聯網管理泡沫，回憶起那些曾經被熱捧的但已經成為“時代的眼淚”的管理神器，卻突然發現當時居然沒有任何人對此提出質疑。這不是一種悲哀嗎？

我今天的分享就到此結束了，結束之際，我想與各位分享一句我們穆勝咨詢創始人穆勝博士的觀點。正是這個觀點讓我決定開啟了這本《大廠人才》的研究，也希望這個觀點會引發各位的思考——“好的管理不會來自于離錢特別近的企業?！?/strong>