數智化不僅成為今年的熱詞，也已然成為業轉型升級的必由之路。它不僅關乎技術的更新換代，更涉及企業的運營模式、管理理念乃至整個商業生態的重塑。數字化轉型不僅是技術的革新，更是企業戰略、運營和管理的全方位升級。它要求企業在快速變化的市場中，精準把握轉型的脈搏，以適應不斷演進的商業環境。

在這個過程中，企業如何把握人工智能大模型的機遇，同時用起來、找到增長新空間？產業鏈上下游的協同，如何以更高效且低成本的方式推進？企業出海和全球化經營風起云涌，要如何建設好數字化平臺，讓一切盡在掌握？本文將針對企業數智化轉型的3個關鍵要素進行探討，為企業提供清晰的轉型路徑，在這場變革中穩健前行。

以下案例均摘自《激活：AI大潮下的新質生產力》一書：

數字化變革必須是“一把手工程”

近年來，由于市場上失敗的數字化轉型案例太多，因此很多提供數字化轉型產品和服務的企業服務類公司總結出了一個血淚教訓——數字化變革必須是“一把手工程”才有可能成功。

所謂的“一把手工程”，就是需要由企業的最高決策者來推動數字化變革。因為數字化既是企業煥發新生的機會，也是企業需要闖過的“鬼門關”，只有最高決策者有可能解決整個組織的決心問題和資源平衡問題。如果沒有這個前提，很多企業的數字化變革都會因為內部意見不統一或者資源分配失衡，導致內部消耗而流產。

同時，轉型過程中，企業需要時間來實現變革，技術也需要時間來充分融合。數智化轉型是一個持續過程，是對企業未來的投資，而不是成本，這非常考驗企業一把手的定力和耐力。

在攻克這件事情上，招商局集團最有發言權。做為多元化的綜合性集團企業，其最高決策中樞是位于香港的招商局集團總部。2018年，招商局集團總部看到了數字化的時代大趨勢，也預見到了產業端有被顛覆的可能，在橫向對比了各產業二級公司的數字化水平后，痛定思痛，下定決心推出數字化變革新戰略——全面建設數字化招商局。

然而，這種決心首先遭遇的，就是歷史問題。1978年時招商局還只是一個資產規模僅1.3億港元的單一型航運企業，它后來多元復雜的業態源自在當時的掌門人袁庚“解放思想”的號召，以及“立足港澳，背靠全國，面向海外，多種經營，買賣結合，工商結合”的經營方針指導下，大膽創辦的那一批中小型現代化交通和其他工業企業。

當時不論是中央還是招商局，都沒有錢創辦這些企業和支持它們發展，它們是靠將內地廉價的土地和勞動力與港澳以及海外的資金、先進技術及原材料相結合，各自找方向、自負盈虧，逐步發展起來的。因此，招商局集團的組織架構是，總部是戰略制定和大方向把控的中樞，規模只有幾百人，而各個二級公司掌握相對獨立的經營決策權，最大化發揮經營管理的主觀能動性，以及業務開拓的創造性。

由此導致，招商局集團數字化戰略想要從總部滲透到各二級公司，并且得到貫徹執行，難度很大。

如何解決？依舊要回到“蛇口基因”的傳承。“蛇口基因”讓每一個招商人明白，只要前途是光明的，企業就要敢于自我變革，開創一片新局面。而這也是招商局集團為自己制定的企業使命——以商業成功推動時代進步。

接下來就是決心貫徹執行的具體“技術”問題，招商局集團制定了數字化“六支柱”的另外兩項戰略——數字化治理體系建設與數字化隊伍建設。

對于數字化治理體系建設，招商局集團首先組建了數字化領導小組，由招商局集團總經理親自掛帥擔任組長，定期召開數字化變革會議，聽取各職能單位及專項匯報，針對集團與各二級公司的數字化工作進行匯報、總結和指導。

同時，要求各二級公司建立數字化雙月會制度，由各二級公司主要領導親自主持，并將數字化進展上報集團數字化領導小組。除了不斷強化數字化治理體系，招商局集團也在同步搭建縱向滲透與橫向拓展相結合的數字化隊伍。

一方面，招商局集團以總部CDO為首，縱向在各二級公司建立CDO制度，雙線匯報至二級公司一把手和集團CDO，保證數字化變革在各二級公司有抓手和落地的中樞。

另一方面，以招商金科最初的數字化技術團隊為起點，招商局集團逐步搭建并壯大了招商云技術團隊，明確“四科一智”數字化隊伍——招商金科、招商國科、中外運創科、招商城科、招商新智——全面支撐集團及各板塊的數字化項目落地。

據悉，至2022年底，經過三年多的快速發展，招商局集團的數字化隊伍已經是2018年底時的3倍，員工達到了3500人；數字技術的核心能力也在不斷增強，算力增長32倍，數據存儲增長21倍。

在產業數字化的實踐中，招商局集團發現旗下各個產業公司的商業模型存在巨大差異，無法按一套產業數字化模型來推進。為此，招商局集團從發展驅動力的角度出發，根據驅動要素的類型，將產業數字化能力模型抽象為了兩大類——客戶驅動型企業，比如招商銀行、招商證券等；資源驅動型企業，比如招商港口、招商輪船等。

在招商局看來，對于客戶驅動型的企業，產業數字化的起點還是要圍繞客戶展開。

對于資源驅動型的公司，招商局集團的產業數字化則以服務交付能力、資源和設備為抓手，去推進整體運營流程的重塑。就像媽灣智慧港的案例，數字化是對全量要素進行升級改造，從而最終實現了這個協作網絡的整體提效。

打造“以銷定產”的消費者行為數字化模型

預測消費者行為是所有企業都力圖達到的一個終極目標。這也是零售端最大的難題。在經典的“4P營銷理論”中，商家圍繞產品、價格、渠道、促銷四要素，通過各種排列組合設計出不同的營銷策略，并希望對用戶產生積極的影響，從而帶動消費轉化。但是在不同因素的疊加下，結果的好壞企業無從追因，也就很難積累經驗。因為企業不知道哪些策略是有效的，也就無從放大營銷投入；同樣，企業不知道哪些策略是無效甚至有負向效果的，也就不知道需要及時放棄哪些營銷方案。

在建立消費者行為模型的過程中，最重要的就是建立消費者的價值分層模型，因為所有的營銷策略都是針對特定人群設計的，只有掌握了消費者價值分層模型，才能知道具體的營銷策略是否有效，在哪一分層有效，以及有多大價值。

像百果園這種加盟模式，就更需要搞清楚不清楚哪些策略有效，哪些策略無效。在百果園的發展過程中，目前而言最重要的一個營銷策略就是“不好吃三無退貨”，即消費者只要覺得不好吃，就可以在無小票、無實物、無理由的情況下隨時退貨，并且退貨的金額由用戶自己定。

但“不好吃三無退貨”這個策略是否有正向作用，在哪一個用戶分層下作用最大，以及這個策略是否反向造成了企業經營成本的提高等，在過去都無從得知。用戶價值分層模型幫他們解決了這個問題，百果園發現，感受過三無退貨服務的用戶，大部分轉化為了高價值用戶，復購的頻次和單值都大幅提升，對百果園品牌的忠誠度也隨之提高。同時，通過用戶分層模型，百果園還看到，三無退貨策略并沒有顯著提升退貨率，也就是說并沒有增加加盟商的沉沒成本，因此百果園敢放心大膽地在加盟商體系中推廣這個策略，并用數據說服加盟商執行這個策略。

除此之外，百果園借助小程序、微信、企業微信獲得了超過1290萬的私域社群用戶，平均每家門店都有3～4個社群。這些沉淀在微信的私域用戶池，為百果園更高效地吸納了會員，也能讓百果園更好地服務會員。百果園營銷人員會在社群里發起有趣的產品推廣和會員活動，并實時與微信社群粉絲進行互動和溝通。

基于大數據，百果園的門店能夠實現社群“果粉”的標簽式運營，比如性別、消費金額、購買喜好、購買頻次等，定向分析，從而進行個性化推薦和精準服務，實現千人千面。

數據顯示，百果園通過企業微信，對不同的消費者發放不同的優惠福利，社群用戶被邀請進群以后，月均消費提升了7倍，社群用戶達到1000人的店的銷售額比上一年提升了22%；社群用戶達到600人的店的銷售額比上一年提升了近22%。

數字化深度下沉

數字化技術的重要性和方向已經形成共識，但企業一線員工不知如何應用數字化技術提升自己的工作績效，而數字化團隊往往很難具備從數據中深度提取業務洞察的能力。為此，企業應該培養既懂數字化又懂業務的復合型人才，并將其配置到企業各個運營一線中，使其在日常工作中就能了解業務運營中的痛點和目標，隨時與數字化專門人才合作為提升一線團隊業務績效提供數字化解決方案。

尤其對于傳統服裝業來說，伴隨著地價的上漲、人口紅利的消失和電商平臺的更迭，訂單量也逐漸變少，不止訂單總量，起定量也從原來的幾萬變成幾千，在這股趨勢下，催生出了“小單快反”模式。

作為服裝行業的中流砥柱，拉鏈這樣一個生活中最常見的“玩意兒”，至少要十幾個模塊組成，一百多道工序才能完成。“小單快反”模式的大勢所趨，如果不更上就沒飯吃，“小單快反”可能只是個時間的變化，但對服裝供應鏈上的每一個節點來說，都意味著整個流程和體系的再造，潯興拉鏈作為節點之一，早早地就開始面對這個難題了。

一方面，新的模式下，各種小單子對顏色、質量、設備的要求都不一樣，顏色都可能有很多種，工人在生產過程中，可能要頻繁更換模具、調整設備參數，難度和壓力大大增加，管理上的質量管控難度也大大提高了。

另一方面，交貨時間也大大縮短了。目前，整個拉鏈行業的平均交付周期已經壓縮到了7～10天，極致情況下3～5天，這中間包括采購備貨、生產（一百多道工序）、倉儲物流，任何一個環節的配合沒做好，就可能無法響應客戶需求，訂單就會流失。

面對這些難題，只能通過數字化能力，把全部標準進行數字建模，然后把里面所有的環節打通，涉及哪些標準、需要什么設備來做，全部數字化。”采用了最下沉、最笨的辦法進行數字化升級，將每個環節都數字化。這個系統還推出了移動端，檢測人員在設備上操作完之后，移動端會反饋結果給他，是好是壞一目了然。

同時，這套系統，還可以對經常出現的問題進行分析，比如，固性、抗性、化學環保等方面問題如果持續出現，可能是設備出現問題了，系統會提醒相關人員進行相應的設備檢測，解決人工無法發現的問題，提高產品品質。

《激活：AI大潮下的新質生產力》

秦朔主編 袁璐著

中信出版集團