作者丨葛暢

“現在一線經銷商真的很苦，你不知道后面到底是一個什么樣的發展模式。”

前段時間走訪市場，認識了代理某一線品牌的乳品經銷商張總。在言語中，可以感受到他對當前生意狀態的深深不安。

“很被動，今年市場不好做，廠家還要增長。很多經銷商沒有錢打貨款，說撤就被撤了，沒被撤的也快被拖垮了，如果不是這些年來攢下的渠道資源，我也很難維持到現在。”

然而，這份不安感隨著行業競爭的激化，愈發強烈。據張總介紹，今年年初，許多白牌乳品開始向市場發力，起初他本不以為然，結果還是因其價格優勢，被嚴重影響到銷量。

“我沒有辦法陪他們卷，人員、倉儲、門店各個環節都要成本，然而我們可操作的利潤空間，就這么多，”張總沉默半晌，開口道：

“我與品牌是有感情的，但現在，我已經看不到怎樣才能做好了。”

“現在已經不是我努力就有用了”

無獨有偶，河北某休食經銷商方總，有過同樣的經歷和感受。

“我以前代理過某一線品牌的飲料，做了四年虧了1000萬，把我做其他產品賺的錢，都搭進去了。”

復盤失敗的原因，方總認為：一是品牌的毛利空間難以支撐公司內外的運營成本；二是廠家承諾難交付，經銷商自身利益難以得到保障。

“當時超市每個月都要打折做活動，物料張貼、堆頭位置等費用要經銷商自己掏腰包，一個超市就需要投入3萬。如果退貨率高，廠家會給你補一到兩個點，但是利潤仍然只夠承擔起員工工資和退貨折損，像配送這一塊，就虧進去了。”

隨著各種新興零售業態的涌現和同行競爭造成的市場瓜分，方總的生意越做越吃力。砸錢搞活動、給激勵，換來的卻是有量沒利。

“頭兩年借助于品牌的勢能，的確也達成了與不少下游門店的合作，但現在已經不是我努力就有用了。”方總表示，第三年的吃力狀態，讓他深思熟慮后，還是向一線品牌提出了放棄。

緊接著，區域經理找到方總，語重心長地做起思想工作，在其許諾加人員、給政策等支持條件下，方總又堅持了一年，然而結局卻依然是潦倒收場。

“我們很難和一線品牌的廠家高層直接溝通對話，區域經理也只能保證在他的管轄期間，能兌付給經銷商所承諾的東西。一旦離職或調任，經銷商的生意便很容易產生變動。”

這一次，方總選擇了及時止損。回憶起當時，光退回庫房里的貨和結不回來的賬款就有三四百萬，方總笑著擺擺手。

“該放棄的時候，就得放棄啊。”

“小品牌能賺錢，我總得活下去”

但對于經銷商這個群體而言，放棄絕不是一個輕而易舉的選擇。手里某個一線產品的去留，有時還會直接影響到與下游門店的合作關系。

經銷商王總表示，這也是前段時間，公司在選擇放棄某一線休食品牌之際，最核心考察的問題之一。

“我做一線品牌，主要目的是能開拓網絡，順便掙點小錢。如果實在掙不到，那我評估的標準，就是在放棄該品牌的情況下，會不會影響與下游客戶之間的穩定合作。”

為此，王總前往各區域、各線路的市場進行了深度考察，通過門店拜訪實際了解客戶的意向反饋和經營情況。

“因為不賺錢，前段時間我就把該品牌在門店的一些費用全都砍掉了。有一家客戶把貨都退了回來，但他現在仍然賣我們家休食，我們有什么他賣什么。”

問其原因，王總繼續說道：“我那天親自上門跟他聊，他說，并不是因為有這個品牌才選擇我們，只是因為沒有費用了才不做了，但其他產品該賣還是要賣，畢竟品質過關又有利潤，跟我們合作也放心。”

結合業務員和終端的綜合反饋，王總意識到，公司在當地休食領域的成績，并非依賴于該品牌，而是基于公司的產品、服務和20多年來在客戶心中積累的信任，才達成了與門店長久以來的穩固合作。

驗證過后，王總果斷放棄了該品牌的代理。盡管他也深知，未來商貿生意想要長久發展，一線品牌的參與是必不可少的，但此時的他，還并不著急。

“我手里還有其他的一線品牌，做得也都挺好，只是這一個，我認為現在可以先放放了。”王總考慮到，也許未來基于戰略計劃，自己可能還會拿回這個品牌，但現在只想抽出更多的資金和精力，多做一些二三線的利潤型產品，來探尋生意的新增長方向。

“沒有什么特別的原因，小品牌能賺錢，我總得活下去。”

的確，站在看不清前路的分岔口，越來越多的經銷商，開始把目光投向二三線品牌的方向。

一線品牌 vs 二三線品牌

選擇之前做好對比分析

提到想放棄一線品牌的原因，不外乎要求嚴、任務重、利潤低、掌控性弱......

而反觀許多小品牌，近幾年借助新渠道優勢快速崛起，因其高毛利、高自由度、高增長趨勢的特性吸引了眾多經銷商的注意，并逐步想把重心往二三線品牌方向傾斜。

那么，轉型做二三線品牌是最優解嗎？我們不妨先將兩者做一個簡單對比。

• 一線品牌

1. 優勢——有助于鏈接和建立上下游合作關系。

對于門店老板來說，一線品牌既是暢銷品也是必賣品，門店對此都有一定需求量。因此經銷商推銷起來就比較輕松，能夠借助品牌影響力減少市場推廣的難度和成本。

同時，對于經銷商和門店建立深度的合作關系、提升市場地位都有積極的推動作用。比如，手握一線品牌的經銷商，在區域內會被視為具有較高的專業水準和經營能力，因此更容易獲得其他品牌的合作機會。

2.劣勢——利潤空間小、經營主導權弱。

暢銷品也有其對應的劣勢，市場成熟度高，毛利率較低也是不爭的事實。比如，經銷商做其他產品可能有20、30個點的毛利，但做一線產品，可能就在10個點以下，甚至沒有毛利，只有完成年度返點，才能夠拿到錢。

另一方面，一線品牌方在市場推廣、渠道策略等方面擁有更高決策權，大部分經銷商只能按照品牌方的要求和規劃進行操作。這使得許多經銷商缺乏自主性和靈活性，難以根據當地市場的實際情況及時調整經營策略。

• 二三線品牌

1. 優勢——毛利高、經營自主性強。

二三線品牌方為了激勵經銷商積極推廣產品，往往會給予較高的利潤空間，且經銷商在營銷費用的分擔上壓力也會相對較小。這就進一步提升了實際利潤水平，經銷商可以有更多的資金用于業務拓展或提升服務質量。

此外，在銷售區域、銷售任務、價格調整等方面經銷商會擁有一定的自主決策權。比如，根據當地消費者的消費習慣和市場競爭狀況，經銷商可自主決定產品的促銷價格和推廣方式，從而更好地滿足市場需求。

2. 劣勢——需要更多的時間精力和更強的經營能力來做好產品推廣和風險規避。

但代理二三線品牌，也意味著經銷商會面臨因品牌知名度和消費者認知度較低，而帶來門店合作難、產品動銷慢等問題。如何讓門店賣起來沒有后顧之憂、甚至愿意主動去推這項產品？又如何做好產品推廣，幫助門店更好地賣？是代理二三線品牌必須思考的課題。

另一方面，部分二三線品牌可能存在供應鏈體系不完善、產品研發能力較弱無法及時迭代滿足市場需求等問題。經銷商在合作選品方面可能需要花費更多的時間精力來規避潛在風險。

總的來說，一線品牌能在推動經銷商與下游門店建立持續合作的同時發掘新的增長機遇，二三線品牌能在賦予經銷商更多自主性的同時帶來更大的利潤空間。但在對經銷商個人能力提出更高要求的今天，其實應兩手都要抓，兩手都要硬，這才是經銷商在一個區域市場、一個城市里合理的品牌組合布局。

現在一線經銷商生意不好做，并非個例。但這篇文章的目的，并不是鼓勵經銷商放棄一線品牌，向二三線品牌轉型。

相反，觀察許多優秀大商的共性，在產品組合上，一定是涵蓋不同價格帶、不同品牌定位以及多元化品類的綜合結構設計，只是在比例權重上會有所不同。對于那些在迷茫中嘗試擁抱或放棄某類品牌的經銷商，不妨先理性客觀地思考當前生意模式以及選擇帶來的潛在利弊，做出當下最適合自身發展階段的選擇。

選擇之外，擺脫寄希望于品牌的依賴，發育出自身專業化動銷運營和規模化分銷覆蓋的能力，才是今天的經銷商不可替代的核心競爭力。