作者丨戚特

一直比較忙沒有寫關于永輝的觀點，從數據上看，永輝調改的效果還可以，股價和人流的雙雙上漲，市場的關注度也越來越高。所以這篇文章我整體聊一下關于我對于永輝調改和本輪商超調改的一些觀點。

關于永輝調改的數據和背后的方法，網上有很多信息，我就不講太多了，還是關注一些本質的東西。

首先我的核心觀點是——傳統商超在中國今天的零售市場具有價值回歸的機會。

• 傳統商超存在價值回歸的機會，是指其通過改變其陳舊的商業模式（坐商），回歸到其本來原有的價值（行商）。
• 大型KA商超在中國零售業中依然有重要價值，不會被折扣行業全面顛覆。

但同時我們需要明確：

• 價值回歸并不意味著調改就能全面成功，全面調改成功依然存在不確定性。
• 價值回歸只代表商超回歸到其原本的價值，離更好的價值創造尚有較大的距離。

價值回歸

過去中國的線下零售行業出現了長期脫離本質的狀態。

賣場業態通過家樂福進入中國，前臺+后臺費用的體系，使得零售行業長期偏離本質，零售商變成了廣告商+地產商，而非面向消費者的服務商。所以在新的時代背景下，傳統零售企業出現了巨大的挑戰。

因此市場曾經出現了一種觀點，認為以KA為代表的傳統零售已經徹底衰落。

但是實際上，中國的KA在整個零售行業格局中的固有價值是穩定存在的。歷史上，其他國家隨著經濟發展階段的演進，也會出現類似的問題，但最終也完成了對傳統零售的糾偏，這些都只是客觀發展的規律。

為什么KA的固定價值是穩定存在的？首先，我們按照這個框架進行思考。

按照距離消費者遠近和門店面積大小兩個維度對中國零售業態的格局進行一個梳理。

大致可以分為：1. 社區便利超市；2. 社區BC超市；3. 購物中心集合店；4. KA超市；5. 遠郊傳統大賣場。

而在過去，我們知道KA占據了，購物中心B1的核心點位，并向社區生態和賣場生態（21年后為倉儲會員店）延展，形成了一體兩翼的格局，我將其稱為“平臺化“戰略。

而隨著中國流通商業的變革，及其傳統零售業從坐商模式向行商模式的轉變。未來，每個板塊都孕育著潛在的變化。

具體體現為：

1. 零食量販和批發超市對社區便利超市的替代
2. 社區硬折扣超市/生鮮加強超市對社區BC超市的替代
3. 購物中心折扣集合店/IP店對購物中心集合店的替代
4. 調改商超/價值導向型商超對傳統KA超市的替代
5. 倉儲會員店對傳統大賣場的替代

為什么KA的固有價值是非常穩定的？

首先，從競爭格局來看，批發超市不會對KA形成擠壓。整體而言，由于生鮮供應鏈能力的缺失，批發超市能夠向下進行延展的空間基本沒有。同時奧樂齊為代表的社區硬折扣，其商業模型也天然決定了不會進入KA等大店模型。

其次，過去的傳統零售企業在跨業態跨店型的嘗試過多，而部分業態的競爭格局和價值定位并不能與KA的能力形成匹配。隨著消減在社區業態和賣場業態的投入，當KA選擇集中資源精力放在購物中心體系內，放棄平臺化戰略的時候，KA的價值定位還是相當穩定的。

所以，從格局和價值定位來看，KA的價值在中國零售行業一直都是很穩固的，其價值也必然存在，只是價值在過去沒有得到釋放。

過去的誤區在于：1. 零售的本質沒有進行回歸；2. “平臺化戰略化”的誤區——在店型和業態的探索過多，沒有回歸并守住自己的優勢店型。

價值創造

但是，價值回歸并不意味著價值創造。

1. 當前的商超調改依然面臨較大的挑戰

從全球來看，不論是日本還是西歐，都鮮有看到大型傳統零售實現主業轉型的案例。

我們看到大多數的成功路徑是通過并購或者孵化新的子品牌。大型企業轉型所遇到的內部阻力和資金需求，將遠大于小型零售企業。因此，并不是每一家企業都能夠實現調改成功。

一切企業的問題，歸根結底都是人的問題，人面對變化具有天然損失厭惡的天性。組織內部的阻力、既有利益的阻隔，需要進行全面的KPI松綁、企業文化的再造，或者直接換一批人。

所以一家企業在沒有被施加外力影響的情況下，實現調改的難度是很大的。永輝今天存在可能性的原因是因為股權層面出現了一個外力的變量，且還能提供后續的資金支持。

如果，永輝能夠完成全面調改成功，實現組織變革，這在全球的零售史上都將是最為濃墨重彩的一筆。

2. 價值回歸在路上，但離價值創造還有較遠的距離

雖然今天的傳統KA存在巨大的價值回歸機會，但是離價值創造還有非常大的距離。這里是指，本輪商超調改只是讓其回歸到原本應有的價值，但“從普通到優秀，甚至到卓越”，尚需要較長的時間周期。

今天中國商超的調改， 或者說“胖化”的改造，其實基本已經確定了未來商超行業的一個基本基調，就是在未來既不會往效率化方向去走，也不會往平臺化規模化方向去走，而是往精細化、本地化的價值導向型商超方向去走。

但這也是一條需要相當長時間周期才能實現厚積薄發的路徑。

盡管今天整個商貿流通板塊在二級市場已經實現了極高的預期兌現，但我們認為這里兌現的只是價值回歸的部分，價值創造則需要漫長的周期。

零售的價值創造是什么？

價值創造不僅是零售技術上的，不僅是開發新的優質自有商品。更重要的是企業文化的再造。

胖東來作為中國零售行業新的價值標桿，坦率來說他的零售技術，在全球來看，都只是基本操作，而其真正具備稀缺性的是獨有的企業文化價值。

零售企業的企業文化，如果借用Costco的框架來理解就是：

• 如何對待員工
• 如何對待供應商
• 如何對待消費者

今天的零售企業能夠深刻地理解這三件事情，比復制一個模型，做成一個平臺化的零售企業更有威力。因為會形成一個“正向文化→高效的組織→領先的零售業態”的路徑。

如果要說零售行業有什么護城河，一個是規模一個就是文化，分別對應的代表是沃爾瑪和Costco這兩家最優秀的零售企業。

在中國，目前來看，只有批發超市/省錢超市和線上平臺可以出現絕對規模領先的公司，其他企業需要在文化上有更深刻的理解才能形成差異化的競爭優勢。但是今天很多人還沒有意識到文化是可以形成巨大的商業價值的。

葉國富為什么投資永輝？

這可能是另一個有意思的話題，但是如果你看明白我的價值定位圖，你就能夠看出葉國富的戰略意圖。

葉國富當然也在訪談中談到了這塊，認為需要“從低頻去切向更加高頻”。名創優品屬于購物中心集合店業態，這類業態具有天然的天花板，其在購物中心中起到了在部分品類中與KA形成差異化呼應的效果。而能夠做到統治購物中心，當然是向坐標軸下方進一步延伸。

所以，葉國富完成這筆投資，他是能夠非常清晰地認知到KA的固有價值，即使今天他的商業價值發生了一定的偏移。

永輝過去的失敗在于對平臺化戰略的探索過多，而在零售本質上沒有進行回歸，商業模式的整體衰退，不是靠店型的探索就能成功，這也就是我所說的進入了平臺化規模化的誤區。

所以，如果永輝能完成商業模式的調整就能“價值回歸”，如果永輝能借助股東層面的外力，借助胖東來文化的導入，從長期來看則有實現“價值創造”的可能。

當然葉國富的野心遠不止于此，因為他也在訪談中談到了“最終夢想是中國的Costco”。也就是向坐標軸的右方進一步延伸，這應該是他的最終夢想，畢竟倉儲會員店是一個極難復制的業態，也代表了零售行業最為先進的表達。

倉儲會員店的成功需要兩個核心要素，即規模+文化。中國的零售企業于2021年開啟了一波倉儲會員店的改店潮，但是到今天全部以失敗為告終，核心原因就在于只具備規模而不具備文化，或者是既不具備規模也不具備文化，所以很多企業的決策者其實并沒有看清Costco的本質。

那么今天的葉國富，具備的是胖東來的文化和永輝的規模，他是否可以成功，具有不確定性，但是我覺得他在路徑上似乎是想明白了的。

當然，關于倉儲會員店是另一個更有意思的話題，有機會我可以寫文章再講。