（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

迪卡儂正在回到高線城市。更確切地說，曾固守近郊的迪卡儂正在落腳一線及新一線城市的黃金地段。

6月28日，迪卡儂上海新天地店、北京大吉巷店、南京百家湖店同日開業；6月21日，同樣位于高線城市核心商圈的迪卡儂杭州嘉里中心店也在西湖旁啟幕；5月1日，迪卡儂在南京夫子廟開幕，距夫子廟景區距離700米。

迪卡儂北京大吉巷店“十項全能”運動能量場

從“等著顧客來”變成“到顧客身邊去”的門店策略正是迪卡儂“北極星”戰略門店煥新的表征，同時，也有更多人發現迪卡儂變貴了。昔日開在郊區的“窮鬼樂園”變了。在更多品牌走向下沉市場時，從1976年成立后一直堅守低價“運動超市”的迪卡儂反而想更加“精品”。

但這條高端化之路，迪卡儂走的小心翼翼。

“運動超市”的平價基因

迪卡儂創始人Michel Leclercq是法國第二大零售集團歐尚創始人的堂弟，迪卡儂的“大賣場模式”很大程度上正是參照了堂哥的零售生意：用更大的面積去承載更多的品類，吸引更多消費者，同時通過高周轉和規模化將運動大牌賣得比專賣店還便宜。

同樣是照著歐尚的“葫蘆畫瓢”，迪卡儂在一開始只是一個運動品牌的零售商，專賣運動潮流品牌。不過，相較于商超的供應商，正處在上升期的阿迪達斯們明顯對自己產品的定價有更高的話語權。迪卡儂低價銷售的策略引發了品牌的不滿，也為迪卡儂后續自有品牌“開花”埋下了草蛇灰線。

1986年，在某知名自行車品牌表示不再能滿足迪卡儂自行車訂單后，Michel Leclercq決定自己設計并創造產品，并在同年推出了第一款迪卡儂自產自銷的自行車。

產品相差不大，但價格要低上15%-20%的自有產品讓迪卡儂嘗到了“自產自銷”的甜頭。1996年，迪卡儂開始大力推進自有品牌戰略，按不同的運動類目推出了多個品牌。水上運動品牌Tribord和山地戶外品牌Quechua是迪卡儂首批自有品牌。

據《有數DataVision》報道，迪卡儂自有產品的底層邏輯就是“平替”，什么產品火就模仿什么，而迪卡儂自有產品的價格會低上15-20%，同時，迪卡儂也會下架原來的品牌。在“平替”策略下，迪卡儂自有品牌的收入迅速增長，在1997年收入就占到了整體的52%。

迪卡儂開始全面自有品牌化。到2000年，迪卡儂已經新增了多個細分領域品牌包括跑步的Kalenji、健身的Domyos、自行車及配件品牌B'Twin和球拍類品牌Artengo。

在2003年上海花木首店開業時，迪卡儂已經擁有超20個自有品牌，自有品牌占比超90%。現在的消費者在迪卡儂門店可以看到很多其他品牌產品的“影子”，但都掛的是迪卡儂自有品牌的吊牌，標著更容易被接受的價格。

在其他運動品牌通過在營銷上砸錢提升品牌溢價的時期，“低門檻的體育”是迪卡儂一路成長為全球運動零售巨頭的重要基本盤。有消費者向觀察者網表示，大學時期的網球課，迪卡儂讓她買到了物美價廉的網球拍，現在，每當她想嘗試什么運動，仍舊首選迪卡儂，“這是一個安全的選擇，產品基本不會太差。”

當薄利不再多銷？

很多業內人士認為迪卡儂“高端化”是源于2021-2023年業績遇冷。有媒體報道稱，2021-2023年迪卡儂全球營收增幅從21.3%驟降至1.15%。“薄利多銷”似乎走到了瓶頸期，迪卡儂開始不安于零售商的身份，而想通過旗下的自有品牌上探“多領域的專業運動品牌”。

盡管，很多分析還將迪卡儂“高端化”的嘗試與2022年開始執掌迪卡儂的Barbara Martin Coppola緊密相連。

但實際上，早在2020年，迪卡儂就提出了“專業運動的多元化樣本”來作為中國的新賽道。從2018年到2020年，迪卡儂將品牌涉獵的運動項目從40多種增加至80多種，并且在多項小眾運動中建立了自己的產業鏈，其中超98%的品牌都是自有品牌。

曾在宜家擔任首席數據官的Coppola掌管迪卡儂也被視為其強化數字化轉型的重要舉措。但Coppola給迪卡儂帶來的變革除了數字化，更覆蓋著客戶體驗和可持續發展，打造一個多領域的專業運動品牌、上探高端被認為是她上任后的核心主張。

而Coppola需要解答的關鍵問題是如何找回或者重塑迪卡儂被多樣的子品牌稀釋運動品牌屬性，進而跳出零售商低毛利的困境。

2024年3月，迪卡儂發布全新品牌形象，推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”，以及旨在通過重塑品牌定位、強化可持續發展和數字化升級，應對市場競爭與增長瓶頸的全新品牌戰略“北極星”。

迪卡儂開始推進全球1,700+門店煥新；除了九大自有品牌外，也推出四大專業品牌VAN RYSEL（公路自行車）、SIMOND（攀巖）、KIPRUN（跑步）和SOLOGNAC（狩獵）；在服務層面，對社群運營更為強調，以跑步、騎行等垂直運動建立社群。

低價和全品類一直以來都是迪卡儂的核心賣點，但迪卡儂想在大眾市場與專業賽道中找到平衡。

這無疑是一場難打的“戰役”。在消費者層面，迪卡儂的價格“貴了”，但這背后迪卡儂付出了更大的銷售成本：迪卡儂更新了LOGO、喊出了口號、開始做營銷活動。

為了提升高端形象，迪卡儂在贊助體育賽事、簽約專業運動員等舉措上動作頻頻。據《懶熊體育》統計，除了2024年的巴黎奧運會，迪卡儂還贊助了歐足聯歐洲聯賽、歐足聯歐洲協會聯賽、法甲、法乙以及比利時足球職業聯賽；迪卡儂也成為了AG2R LA MONDIALE自行車隊的冠名贊助商，而集團旗下新推出的高端公路自行車頻頻Van Rysel也為車隊提供了一整套全新裝備；今年，迪卡儂還先后簽下多位跑步、足球、籃球領域的運動員。

同時，在“北極星”戰略的推動下，迪卡儂就已經迅速開始了門店的煥新升級，最顯著的特點就是迪卡儂開始開出“小而精”的門店，并開進高線城市的黃金地段。

頻繁的商業活動意味著更高的成本支出，這反而拉低了迪卡儂的盈利能力。雖然在“提價”的基礎上，2024年營收增長略有回升達到了3.8%，但凈利潤反而下降了15.5%，利潤率也跌破了5%（其利潤率長期維持在5-6%的水平）。

2024年的“滑鐵盧”也被視為迪卡儂高端化轉型陷入陣痛，略顯慘淡的財務數據也讓任期本該到2026年的Barbara Martin Coppola“提早下課”。

3月28日，Javier López成為了迪卡儂的新任CEO，在迪卡儂工作了26年的他在數字化、物流及多國市場管理均有豐富的經驗。但毫無疑問的是，在轉型的過程中，迪卡儂接下來很長一段時間業績壓力都不會小。

小心翼翼地“高端化”

迪卡儂的改革仍在繼續。迪卡儂官方曾回應稱，高端化只是“局部策略”，公司仍堅持初、中、高階全品覆蓋。

盡管面向專業化的“高端化”是迪卡儂的改革方向，但迪卡儂更想在大眾運動和專業運動中找到平衡，在保持平價基因不變的基礎上，探索高端品牌。

在“北極星”策略發布不久后，上海就曾在一個月內連開月亮灣店（約1640平方米）、Lalaport金橋店（1500平方米）、紅楓店（355平方米）和薈聚店（2400平方米）四家各有特色新店：

月亮灣店舉辦了為期三天的“深藏BLUE運動會”，通過漿板、冰壺球、騎行等多種運動展開；Lalaport金橋店是迪卡儂在中國第一家設有社群負責人的門店，聚焦年輕國際化客群，店內展陳了釣魚、沖浪、射箭等多元運動項目及產品；紅楓店是上海首家自行車全品類專賣店，該店融合“專業產品+頂級服務+定制化社群活動”致力于成為自行車運動愛好者和專業騎手的集聚地；薈聚店則是這四家新店中面積最大、品類齊全的門店，產品線覆蓋從初級運動愛好者到專業運動用戶的廣泛人群。

迪卡儂上海紅楓店

可以看出，迪卡儂在因地制宜地開出有明確運動類型/消費者偏好的專業運動門店外，也同時在調整其典型的面向大眾群體，特別是運動入門者的超級大店。

曾把門店開到三四線城市的迪卡儂也開始意識到，作為運動品牌還是要開回體育消費相對成熟的高線城市。回到高線城市，并入駐黃金地段也是迪卡儂從曾經被動地等消費者來轉型到主動深入到目標消費者生活的重要見證。

迪卡儂相關工作人員曾在采訪中表示，面對更好商圈更貴的租金，迪卡儂正在通過更高效率地運營來實現成本的覆蓋而非轉嫁給消費者，其中更新商品的陳列方式和縮小門店面積就是重要舉措。

迪卡儂在五六月新開的門店都有著“小而精”的特點：上海新天地店面積1,323平方米，北京大吉巷店面積1,677平方米，南京百家湖店占地1,460平方米。

在相對小的門店中，迪卡儂更聚焦專業裝備的高效展示與深度服務，通過高度場景化的陳列方式直觀展示產品的性能特點與實際應用場景，以場景化試用降低決策門檻。

同時，門店中的選品也更有側重，更貼合當地消費者的需求。以上海新天地店為例，門店通過對商圈內國際化客群需求的深度調研，打破傳統標準化選品，將板球裝備等以往僅在線上銷售的小眾運動品類引入線下門店，精準回應包含本地級國際用戶的運動消費訴求。

在迪卡儂“產品+服務+社群”三位一體價值模式驅動下，迪卡儂正在構建覆蓋全生命運動周期的體驗閉環，覆蓋從運動初學者尋求入門指導和基礎裝備，到資深愛好者探索專業進階產品的全方位需求。

從中國運動市場來看，高端細分運動賽道正在成為越來越多品牌的增長“利器”。

不過，小心翼翼轉型的迪卡儂正陷入困在“夾心層”的轉型悖論，向上突破需要長期的技術沉淀，短期內難敵專業品牌，而低價市場又難以抵抗白牌的沖擊。

即使把門店開到市中心，但市中心大概率只能接觸到入門級選手，很難強化品牌的高端專業，同時專業運動人士并不排斥為愛好去郊區的門店，迪卡儂不僅很難扭轉自己大眾運動零售商的品牌認知，還很難彌合同時做專業線和高端線在消費者層面的錯位。

以近來尤為熱門的攀巖運動為例，有抱石愛好者向觀察者網表示，現在的抱石館里有一半以上都是半年內才開始攀巖的新人，“但迪卡儂在攀巖圈的認知還是一般，畢竟什么都做等于什么都不專長。”

在經濟上行期，迪卡儂的“美”體現在瞄準大眾運動細分的萌芽提供物美價廉的產品，而現在想向上尋求專業化加成，迪卡儂這條路想必不會好走。