我想，前面講了組織發展，也講了組織架構，今天該要來講講組織能力了，還是萬年老規矩，以下內容帶為個人主觀理解，非絕對的正確答案，請各位辯證閱讀。

1、什么是組織能力？

首先明確一下，我們以下談的組織能力中的「組織」二字，是名詞非動詞，盡管都叫組織能力，但定義錯了，十萬八千里。

關于組織能力的定義，我想了很久，一直沒有想到最合適的一句話。

目前我能想到的最貼近「組織能力」本質的一句話是：組織能力就是能讓團隊的核心競爭力，彌補個人能力的缺陷。

舉一個簡單的例子：我們小時候都看的《灌籃高手》，湘北在安西教練的帶領下，就是一支有組織能力的隊伍。

櫻木是個自戀狂，三井壽曾是個小混混，宮城是個徹頭徹尾的情種，流川楓是個獨行俠，赤木是壓抑自己的隊長... ...

就這樣一批球員，在同級別隊伍中，天賦能力年齡都處于劣勢，但是他們經常能以弱勝強。

安西教練在很短的時間內，把原先四分五裂的籃球隊調教成一支強大的隊伍，在整體上彌補了個體的劣勢，這就是超強組織能力的體現。

2、組織能力，就是管理能力嗎？

并不是。

管理能力是守住機會的能力，組織能力則是把握機會的能力。前者傾向于防守，后者傾向于進攻。

舉個簡單的例子：在外企曾經擔任中高層的職業經理人，他們擁有著非常強的管理能力，但他們如果出來創業，往往都會以失敗而告終，因為管理能力往往在于控制。

但一些國內大型民營企業的中高層出來后，他們創業往往可以冷不丁就能做出行業一個巨頭出來。 比如滴滴的一把手程維，原來就是從阿里出來的，蘑菇街的陳琪也是。

因為組織能力往往在于釋放。

3、組織能力，如果細分，包含哪些能力？

中學課本，咱們學政治的時候，經常會提到：政治理想、政治目標、政治綱領、政治組織。

如果一個組織，擁有了上面四個明確的內容，就意味著，這個組織擁有了很強的組織能力，具體可以翻閱優秀政黨的發展歷史。

但上面 4 個維度，顆粒度還是有點粗，再細分下。我個人覺得，衡量一個組織的組織能力，還可以從以9下維度進行細分：

上層：愿景/價值觀、組織文化、領軍人物

中層：內部共識、項目能力、組織績效

基層：復盤能力、執行能力、業務知識

以上9個點，是我個人的見解，各大咨詢公司也有自己的模型，我個人覺得上9點盤清楚了，一個組織的組織能力一定不會差。

4、組織能力，為什么那么重要？

因為組織能力決定了一家企業，能跑多遠。

舉一個古代行軍打仗的例子：戰國時期秦朝能夠統一，根本原因就是秦國有非常強的組織能力，軍隊跑遠一點，他們的后端的組織能力也能跟上，跑遠了也不用擔心，相反其他國家的就沒有這個實力（組織能力）。

那么秦朝的組織能力怎么來的？學過中學歷史的我們都知道，是通過商鞅變法，通過李斯等人的革新吏治，一步步形成的。

秦朝的組織能力的強大，也不是一天就形成了，他們也經歷了長時間的掙扎、痛苦、適應的過程，從而一步步找到適合自己的組織能力。

當然，秦統一全國之后，當他們需要新的組織能力的時候，他并沒有及時地培養出來，最終加快了秦朝的滅亡。

這就是為什么，組織能力如此重要！

5、作為一枚HR，在組織能力建設方面，能做什么呢？

其實談到組織能力的時候，我自己的感受是有點發虛的。為什么發虛？是因為「組織能力」四個字，給大部分人的直觀感受，還是很高很遠的。

實際上組織能力的內涵，行業內確實沒有一個確切的定義，但回歸到HR工作的本身， 我認為，可以聚焦做 3 件事：

1、讓優秀的人在一起多打仗，多磨合，大家的能力和工作的界面彼此之間緊緊咬合在一起。相反地，如果組織環境是安逸且固化的，基本不會產生好的組織能力。

2、保證公司里優秀的人，能緊密地團結在一起，形成一個非常非常堅硬的內核。這需要人力資源創造高效的內部溝通協作模式，讓信息在組織中能高效流轉。

3、讓人才和企業文化，在互相成長中咬合程度更高，從而形成企業基于人的組織能力。價值觀底線永遠堅守，企業文化定期提煉，人才培養永不止步。

做到這三件事，一家公司的組織能力，就不用犯愁。

6、什么才算，好的組織能力？

在談「組織能力」的時候，我刻意繞開「組織能力楊三角」，楊三角是一個很好的工具，但我自己擔心也被限制住。

在我眼中，好的組織能力，都就是基于人性去做設計，跟你說一個我身邊的例子：

吉利的HR告訴我，他們內部非常鼓勵一線員工把自己的想法提煉出來，然后去申請專利，因為一線工作的人，很容易看到流程上或者工藝上可以優化的地方。

不過問題也來了，一線藍領，他們有很好的動手能力，但是文筆好的很少，所以吉利專門請了專利事務所，幫一線員工寫專利。

只要員工申報專利，公司就有紅包有獎勵。雖然有一半以上的專利可能利用率很低或者根本不實用，但吉利從上至下對這件事情非常看重。

有一部分員工，每個月的專利獎勵費比工資還高，外人看起來很不理解，但在吉利有個理念就是：一百個提交的專利只要有一個效果好，那就遠大于專利獎勵費的投入了。

這就是我眼中超棒的組織能力，根據人性去做組織，最后服務組織目標，高級！

7、小公司的組織能力，從哪里來？

絕大多數情況下，小公司的組織能力，都源自一把手，因為組織能力的瓶頸多半定創始人（或CEO）的能力瓶頸。

還有一種情況就是，如果組織中有一個糟糕的合伙人，那他也會拖累整個組織，而且這種情況還比較隱蔽，難以發現。

在我的理解中，小公司的組織能力，HR基本是沒什么話語權的。

從整體上來說，小公司的組織能力，就像一個人的氣質一樣，每一家小企業的氣質都不一樣，有焦急的，有淡定的，有自律的，有摸魚的，組織能力在小公司身上，給人的感覺非常直觀，就像氣質。

（你可以在評論區告訴我，你眼中的HRGO是什么氣質？）

8、為什么99.9%的企業，學習華為和阿里，都失敗了？

因為組織能力，真學不來。

到現在，很多企業依然在學阿里的三板斧和六個盒子，不是說這兩個工具不好，或者有問題。

而是這兩個工具是10多年前，阿里內部在用的工具。 外部環境已經發生了巨大的變化，員工的特點也都有不同，依然強調原汁原味的三板斧和六個盒子，最后只能學成四不像出來。

學習標桿企業的關鍵，根本不是工具和方法，要學習的是失敗和失敗之后的教訓。

另外，所有企業的組織能力建設，都必須結合行業特點，企業規模，深挖自己的組織潛力，強化內部的文化和規則，才能一步步做出來的。

組織能力的建設，從來都不是大力丸，吃一顆就能就變身。

好的，今天的內容就到這里， 歡迎在評論區，寫下你的觀點和看法。

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