2010年在創辦小米之前，雷軍曾經迷茫過一段時間。當時他早就財富自由，金山也已經在香港上市。這個時候他才40歲出頭，正是人生的黃金時期。可是守著巨額的財富，卻失去了人生的方向。

在移動互聯網如火如荼的時候，他決定開始人生的二次創業。他找到了在谷歌工作的技術天才林斌，兩個人一拍即合，決定一起創辦小米科技，進軍手機市場。

那個時候的手機市場跟如今可完全不一樣。主流市場都被外國品牌占據，當時蘋果4還沒出現，最火的品牌是三星還有HTC，另外摩托羅拉跟諾基亞也還有一定的市場。

國產手機那個時候只能做低端的山寨機。小米手機推出之后，因為其搶購模式，引起了巨大的爭議。我印象很深刻，第一批30萬臺手機是被一掃而空。1999元一臺的國產手機在那個時候不算便宜。因為那個時候大部分國產手機能做1000元以下的市場。

可是雷軍成功了，小米手機很快就搶占了市場的主流地位，估值也來到了450億美元。其實在小米之前，雷軍也有數次成功的創業經歷。很早年的時候，他曾經創辦了卓越網，后來這家公司被亞馬遜花了8000萬美元給收購了。在金山的時間，雷軍更多是扮演一個職業經理人的角色。

其實拋手創業的日子，雷軍的投資生涯也是一樣出色。2006年的中國互聯網仍被PC端統治，手機網民占比不足5%，但雷軍卻在一個小眾工具上看到了移動時代的曙光。彼時，俞永福團隊開發的UC瀏覽器還只是優化手機網頁加載的小眾工具，雷軍以天使投資人身份注資后，推動其轉型為集搜索、下載、視頻于一體的超級入口。他敏銳捕捉到2G網絡下用戶的痛點，支持團隊研發云端壓縮技術，將網頁加載速度提升五倍，迅速在印度、東南亞市場打開局面。當阿里巴巴在2014年以43.5億美元收購UC時，這個曾被質疑“過于簡單”的瀏覽器已坐擁5億全球用戶，而雷軍千倍回報的背后，是對“移動流量入口”這一戰略高地的超前判斷。

這種在邊緣賽道發現價值的能力，在歡聚時代（YY）的投資中體現得更為深刻。2005年，當李學凌試圖將游戲資訊平臺“多玩網”轉型為語音社交工具時，資本市場普遍認為“游戲語音”只是細分領域的微小需求。雷軍卻力排眾議，不僅投入資金，更親自出任董事長推動戰略升級。他帶領團隊將語音直播從游戲場景拓展至娛樂、教育領域，首創虛擬禮物打賞系統，硬生生在騰訊、網易的夾縫中開辟出直播經濟的新大陸。2012年YY登陸納斯達克時，其市值已突破百億美元，這場“以小搏大”的戰役，印證了雷軍“在無人區播種”的膽識。

如果說UC和YY代表著對虛擬世界的洞察，那么拉卡拉的投資則展現了雷軍對實體經濟的重構能力。2004年的中國，信用卡普及率不足3%，銀行網點排隊還款的長龍成為城市一景。雷軍此時押注孫陶然團隊，在便利店鋪設POS機解決民生痛點。當同行沉迷于線上支付時，他提出“農村包圍城市”戰略，用10萬臺終端構建起線下支付網絡，并提前布局第三方支付牌照構筑護城河。十五年后，當拉卡拉帶著“中國支付第一股”的光環登陸創業板時，人們才驚覺，這場始于便利店收銀臺的“地面戰爭”，早已演變為打通中小微企業金融服務的生態革命。

在迅雷的投資中，雷軍則展現了技術理想主義與商業現實的平衡智慧。2003年，當鄒勝龍帶著P2P下載技術叩開他辦公室大門時，多數人看到的只是盜版陰影，雷軍卻讀懂了技術顛覆傳統傳輸模式的潛力。他支持迅雷從工具向“下載+內容”平臺進化，引入會員增值模式，甚至聯動小米開發智能硬件拓寬盈利場景。盡管版權爭議始終如影隨形，但2014年迅雷登陸納斯達克時，早期投資者仍收獲數十倍回報。這場充滿爭議的投資，恰恰印證了雷軍的另一面：在尊重技術初心的同時，始終緊握商業化的韁繩。

當時間來到移動互聯網的下半場，雷軍的目光已投向更遼闊的戰場。2010年，國內安全軟件深陷免費模式混戰，他果斷推動金山毒霸與傅盛的可牛影像合并，成立獵豹移動。在360與騰訊的“3Q大戰”硝煙中，他給獵豹指了一條少有人走的路：避開國內市場紅海，用Clean Master等工具類應用橫掃海外市場。通過數據驅動式的產品迭代和廣告流量生態的構建，獵豹僅用四年便在紐交所敲鐘，全球用戶突破5億。這場“墻外開花”的勝利，不僅創造了中國APP出海的經典范式，更揭示了雷軍投資哲學的終極密碼——在全球坐標系中尋找不對稱優勢。

回望這些跨越二十年的投資圖譜，看似分散的案例背后藏著統一的邏輯：他總是在技術、政策、人口結構的交匯處尋找裂變機會，用工程師思維解構行業痛點，以企業家資源賦能被投者成長。從押注UC瀏覽器收割移動互聯網第一波紅利，到通過獵豹移動開辟出海新航道，他始終扮演著“超級連接者”的角色——將小米的供應鏈、阿里的生態圈、國際資本的力量注入創業項目，這種超越財務投資的價值共創，讓他的投資版圖始終與時代共振。而當行業熱衷追逐風口時，他選擇以十年為刻度深耕賽道，這種長期主義的定力，或許正是穿越周期迷霧的指南針。