前段時間，一位企業老板和我探討了關于激勵的問題，他的若干理念讓我不免有點擔憂。

這位老板的企業年營收不到10億，經營的業務也相對傳統，在當下的經濟形勢里自然也受到了一定的沖擊。2024年度，逼不得已的他們啟動了一定范圍的組織精簡，也裁撤了部分冗員。

隊伍精簡之后，業務并沒有受到太大沖擊，這位老板認為業務量的下滑更多是因為市場縮量，而非減員造成的業務無法承接。但做企業的人，始終不會對于減少的營收心平氣和，還是想要通過各種方式重回輝煌。于是，這段對話就從經營的角度開始了。

他說：“盡管市場在縮量，但小散亂的競爭者也死掉了，他們原來的市場，我們完全可以去收割。我記得穆老師您的一個模型里，把這類企業叫‘禿鷲’，我們可以當‘禿鷲’，去吃這些死掉企業的規模呀。”

我回答：“當然，經濟寒冬是系統性風險，但也會帶來機會，你們能活下去，自然就會得到這種機會。其實您仔細想想，也許機會還有很多。”

他有點興奮：“當然，我也是這個行業的老炮了。我們如果調整產品結構，通過一系列改款打造爆款，就可以提升利潤率；如果提供深度服務，就可以提升客單價和客戶的粘性；如果優化成本結構，就可以拉出更大的利潤空間。這樣一來，整個公司的競爭力會更強，會迎來健康而穩健的增長。”

我笑了：“既然這么多的思路，您就去做呀！”

他興奮的表情突然又有點落寞：“我倒是想呀，我們公司的人才不給力，上面好幾個事情布置下去了，都沒有回響。做失敗了后，大家一堆理由，最后搞得都像是我的妄想。”

這個老板的風格我比較清楚，他們不是屬于拋一個簡單想法而后要人家拿到“大結果”的人，他是在市場上打出來的，對于工作安排很細致，對于資源的配置也很到位，干部和員工更多只需要在他的計劃上發揮有限創意并堅決執行即可。也就是說，他們的問題極有可能是員工“不愿做”。

我問到：“你是不是覺得自己在講商業思路的時候，下面的人都聽不進去？布置下去了以后，執行也有很大折扣，有的甚至完全不按思路走。反過來說，大家是不是覺得做生不如做熟，多一事不如少一事？”

他猛拍了一下大腿：“可不是嗎！我在內部批評很多次了，要求強化執行力，也要求他們不忘初心，重拾創業精神。但都沒用呀！”

我笑得有點無奈：“大家都是成年人，不說這么童話的故事哈。您的員工都有十年左右的職場經歷，大家不可能為了口號去獻身，還是要思考如何通過激勵機制的設計，讓大家的利益能夠綁定。”

他表情更黯然了：“我們嘗試過，為一些內部項目設置了獎金，懸賞英雄，但效果不佳。”

我說：“獎金不多，事情難度挺大，大家就是做附加題的心態，順手做一下，這是不可能成功的。”

他點頭：“獎金說多不多，但是絕對也不算太少。您也要理解我，平白無故拿出這么一筆錢，去獎勵那些他們本職工作以內的事，為大家的‘不作為’買單，這個我也想不通呀。”

我追問：“如果員工愿意投入對賭，作為這些項目的內部合伙人呢？他們分錢您愿意嗎？”

他又拍了一下大腿：“當然愿意了，大家共擔風險、共享收益嘛。多分點我也愿意。但不瞞您說，我提過這個事，員工們大多都很抵制，最后就沒敢實施下去。”

我搖搖頭，問道：“是誰都不愿意？還是有少數人愿意的？”

他回憶了一下：“有幾個人愿意的，還都是業務骨干，但我擔心他們沒有周圍的支持，孤掌難鳴，也就沒有繼續談下去。”

我有點無奈：“那激勵機制還是照舊咯？退回去說，如果你們的績效考核夠硬，其實也會對員工有一定驅動力嘛。”

他有點不好意思：“我們那個績效考核，基本就是走走過場，大家都是B檔得分，后來弄了個B+和B-，大家又統一落到了B+。反正沒人愿意打出差距，問到管理人員，他們就說自己員工都挺好。后來聽說可以強制分布，感覺大家又是輪流坐莊來當英雄，當壯士，這個您課上都講過嘛。”

我看他有點掛不住面子，連忙安慰：“沒事沒事，我們看得多，其他企業也基本是這樣，您這不算差。”

這讓他抓到了挽尊的稻草：“對呀，我和我那些在上東和黃河商學院的同學也交流了一下，他們也這樣，績效考核基本就是廢的。有的還找了咨詢公司花了大價錢，結果和我們現在差不多……哈哈哈哈。”

他笑了，我也笑了。