作為“文旅+地產”模式的開創者，華僑城A（SZ.000069）曾憑借這一模式取得了非凡的成功。然而，當地產行業風光不再，華僑城A該何去何從？

3月31日，華僑城A披露了2024年報，2024年營業收入544.07億元，同比減少2.40%，歸母凈利潤-86.62億元，虧損額擴大33.42%。

這已是華僑城A連續第三年虧損，2022年虧損109億元，2023年虧損65億元，加上2024年，三年合計虧損260億元。這個虧損紀錄，創下了文旅行業之最。

虧損原因，毫無疑問是房地產下行。房價下跌，造成2024年房地產業務毛利率下降7.3個百分點，以及存貨減值、投資損失等合計40億元，這是華僑城A巨虧的原因。

華僑城有多依賴房地產？

華僑城A擁有27家景區，26家酒店、5個文商旅綜合體、1家旅行社及1臺旅游演藝，2024年合計接待8081萬游客人次。旗下歡樂谷、瑪雅水樂園、世界之窗等主題樂園享譽全國，是中國排名第一、全球排名第三的主題樂園集團。如果不算攜程等渠道類企業，單從旅游項目數量和運營質量來看，文旅行業的一哥毫無疑問是華僑城A。

但即使如此，文旅業務在華僑城A的營收體系中，仍然不算什么。

華僑城A在披露的報表里，兩大業務“旅游綜合行業”“房地產行業”各占一半，50.18%對49.47%。但大多數人并不知道，“旅游綜合行業”也包含大量房地產。華僑城A的業務劃分邏輯是，如果如果一塊兒地和文旅項目無關，那就是房地產業務，如果一塊地塊兒是和旅游項目打包的，那就是旅游的配套，是旅游業務，哪怕它最終是變成了住宅和商鋪。

所以，華僑城A的房地產業務和“旅游綜合”中的房地產相加，常年占到其營收的85%以上。由于業務模式和房地產綁定太深，房地產行業整體下滑，華僑城A的旅游業務再怎么撲騰，也很難止住頹勢。

成也房地產，敗也房地產。華僑城A 1985年從深圳的一片小灘涂地，成長為文旅行業一哥，“文旅+地產”模式厥功至偉。華僑城A發明了這個模式，這個模式也被眾多房地產企業模仿借鑒，紛紛跨界文旅。

如今，那些房地產企業紛紛折戟沉沙。華僑城A作為央企，有良好的融資條件，不會步那些房企的后塵。憑借房地產業務，華僑城A曾一度創下年營收破千億元、凈利潤破120億元的紀錄。如果沒有房地產業務呢？華僑城A營收很可能只有七、八十億元。

按理說，七、八十億元也不少了，沒有幾家景區企業能做到這個規模。但華僑城A是央企華僑城集團的控股公司，如果華僑城集團在旅游業務不能表現出不可替代的價值，那上級部門很容易產生一個想法：干脆拆分了并入其他央企算了。例如，曾經獨立運作的中青旅就在2018年并入光大集團，成為光大集團的子公司。

華僑城轉型的成效幾何？

事實上，為了在旅游業務上取得更大突破，華僑城集團一直在探索。例如，華僑城集團自2018年起曾發起多次聲勢浩大的華僑城文化旅游節，全國數十個城市、上百個旅游項目聯動，力圖將自己打造成國民級的旅游品牌，業務模式從“文旅+地產”驅動轉變成“品牌驅動”。

華僑城集團也推出花橙旅游卡和在線商城“花橙旅游”，配合上述品牌化的努力，積累自己的會員，試圖形成“品牌+會員+平臺”的輕資產模式。此外，華僑城集團還成立文化集團，專門孵化文旅IP，促進文化和旅游的融合。

在具體產品上，繼“歡樂谷”之后，華僑城集團一直嘗試研發新的可復制的產品形態。如融合生態加主題樂園的“東部華僑城”，定位親子娛樂、室內化的小型樂園項目麥魯小城系列，融合農業生態的歡樂田園系列，融合文商旅的歡樂海岸系列。

除了主題樂園之外，華僑城集團進一步延伸業務邊界，推出特色文旅小鎮、美麗鄉村，以及接手自然景區、歷史人文景區的投資開發和管理運營。例如特色文旅小鎮方面，華僑城在四川接管安仁古城、洛帶古鎮、黃龍溪古鎮等，在深圳打造甘坑古鎮。美麗鄉村方面，華僑城打造三亞中廖村、大邑南岸美村、樂山谷溪美村等。在景區方面，華僑城先后接管了劍門關、山海關、麥積山、鸛雀樓、五老峰等一批優質的文旅景區。

這其中最大規模的動作是，華僑城集團與云南省深度合作，計劃在云南投資千億元，打造“第二總部”，通過與云南省的合作，華僑城集團掌控了世界文化遺產“元陽梯田”景區、大理古城、昆明轎子山、昆明世博園、祿豐恐龍谷、麗江老君山、香格里拉藍月山谷、巴拉格宗、黑井小鎮等一眾知名景區以及眾多文旅演藝項目。

很顯然，云南拿出了壓箱底的旅游資源，交給華僑城與云南的合作，雙方的合作是全方位、全品類、系統性的深度合作。有了這些極優質的資源，華僑城可以以云南為樣本，實現在自然景區、人文景區、文旅小鎮的投資運營模型的突破，后續可以像歡樂谷主題公園一樣，將這套模型在全國范圍內擴張輸出。

華僑城集團的這些轉型舉措成功了嗎？客觀地看，成效比較顯著，成功地轉變了華僑城的定位，從主題公園單一品類，轉變為文旅全品類的投資運營商，業務空間和發展潛力大大拓展。

但從發展質量上來看，許多轉型動作并未達成預期中的效果，多數新項目、新品類的運營效益不佳。東部華僑城、麥魯小城等多個項目因虧損嚴重，從上市公司華僑城A體系中剝離。特色文旅小鎮、美麗鄉村項目，依然需要配套地產，以回收投資資金。華僑城文化旅游節、花橙旅游等，也并未在游客群體中真正建立號召力。自然景區、人文景區方面，劍門關等一些項目選擇脫離華僑城，原因是景區引進華僑城是希望華僑城大筆投資，但華僑城作為企業必須算投資回報率，虧損的投資肯定不會做，于是雙方的合作難以為繼。華僑城在云南的深度合作，也未能探索出不依賴地產的文旅項目投資運營經驗，每一筆重大投資都需要地產來平衡。

本質上，以上轉型舉措并未降低華僑城對“文旅+地產”模式的依賴，也未能在主題樂園之外，再開創如歡樂谷一般可復制、可推廣、具有市場號召力的產品體系。這是華僑城A連年虧損、難以止住頹勢的根本原因。

離開“文旅+地產”模式，華僑城將何去何從？這也許是華僑城成立40年來，面臨的最重大的考驗。知酷文旅期待華僑城能做出有效的探索，為文旅行業再次貢獻重大的創新模式。

作者｜吳莫言

編輯｜小知知
設計｜Joe

圖片來源｜企業及景區官網