你天天掛在嘴邊的“質量”，真的只是“零缺陷”、“符合標準”這么簡單嗎？
很多企業談質量，第一反應是QA、QC、檢驗、六西格瑪或ISO9001，但戴明博士——這位被譽為“質量之父”的傳奇人物，卻早在幾十年前就告訴我們：質量不是終點，而是管理的起點。

問題是，我們真的聽懂了嗎？

你可能知道他講過“PDCA循環”、“14點原則”、“系統思維”，他所強調統計方法和技術也衍生出現代的六西格瑪管理的理論。但你有沒有認真想過——戴明真正想改變的，其實是企業的文化、思維方式，甚至是你每天做決策的方式。

這篇文章，我們就來重新認識戴明。不是教材上的他，也不是傳說中的他，而是那個可能正在提醒你：“別再盯著KPI了，真正的變革，從管理者的覺醒開始?！?/p>

1. 戴明生平

戴明（10/14/1900–12/20/1993），出生于美國愛荷華州，1927年取得耶魯大學的數學及物理學位，隨后任職于美國農業部，期間曾隨舒華特（Shewhart）學習統計品管。1950年7月應日本科學技術連盟（JUSE）之邀請赴日進行系列演講，奠定日本統計品管的基礎，幫助了日本的質量發展。日本制造業在 1970 及 1980 年代之所以占有領導地位，戴明是關鍵之一。因此便得力于他數回訪日的推動。戴明被日本人稱為“第二次工業革命之父”與“質量之神”。日本科學技術連盟于 1951 年以其捐贈的獎金設立“戴明獎”（Deming Prize），用以獎勵推動質量管理有卓越貢獻的企業。

戴明對美國企業的影響雖然不如日本，但正如西方片所引，凱拉施的名著《If Japan Can... Why Can't We?》（如果日本能，我們為什么做不到）所促成戴明風潮。此影片探討并說明日本為何能循環規劃之建構，進行持續改善，最終促使各世界大部分的中汽車和電子業所景仰。

戴明的質量管理理念主要包含：

1. 涵博知識系統（system of profound knowledge）；
2. P-D-C-A 循環；
3. 改善理論；
4. 目標改善道德反應；
5. 一般原因（common causes）與特殊原因（special causes）；
6. 七項致命的弊?。╯even deadly diseases）；
7. 十四項管理原則。分敘如下：

2. 涵博知識系統

戴明之涵博知識（或稱深層知識）系統是由四個部分構成：

1. 觀察系統；
2. 變異知識；
3. 知識理論；
4. 心理學知識。

戴明強調現行的管理風格必須進行調整，專家需要具備涵博知識。系統內的各組成份子應藉由互相協調而非競爭，并愿意進行最佳化（優化）以追求系統的目的。在政府單位與教育機構推行過程中更要注重協調。

根據戴明之看法，一個系統是由相互依賴的組成元素所構成，這些元素必須合作達成系統之目標。一個系統必須要有目標，如果沒有目標就沒有系統的存在。一個元素的最佳（適）化并不代表整個系統的最佳（適）化，甚至還會加以障礙。所謂最佳（適）化是管理者協調整個組織及元素之努力，來達到預設之目標。

在變異因素中，戴明指出沒有任何兩株蔬菜是完全一樣的。變異是自然、天生的，它是生活中不可避免的一部分。品質改善和持續改善的目的要更明確掌握時間變化的標準調整到目標值，并降低變異的程度。戴明視為一個確定中之變異大部分是屬一般原因所造成，這是流程設計時固有的變異。管理者控制流程的設計，系統內之一線員工則是受限于當初的設計。戴明認為，一個流程必須處于統計管制內（in statistical control），才能有一個可定義（definable）之邏輯能力。在持續改善過程中，戴明提出兩種重要的誤解：

(1) 將結果誤認為是最大目標，忽略了流程以上層系統因素所造成的變異；
(2) 將結果因素來自于一般原因之變異，而管理層誤以為是源于原所應控制的變異。

戴明也指出，在使用資料或數據時，必須具備各種正確而準確之知識。戴明本身是統計專家，我們必須要知道測量該流程是否運作正常。戴明也強調真值（true value）并不存在，量測值應重視操作性定義（operational definition）。戴明對知識的基本看法是：一個系統或企業若有組織目標，則組織之結構必須支撐系統。改善是建立于知識基礎之上，一個系統應包含四項基本內容：

(1) 訓練員工之能力；
(2) 建立工作之經驗值和理論基礎；
(3) 協助員工提高資訊之取得；
(4) 教育員工理解資訊，而一般將資訊定義為資料的解釋。

一般人認為，資訊只是知識，例如：字中內含有資訊，但它們不是知識。戴明指出資訊的基本組成是資料，但必須將資料轉化為知識，而知識來自于理論。沒有理論的觀察是沒有意義的，因此需要理論來作為觀察、判斷與決策的基礎。如果只是搜集大量成功的案例，而不借助理論來了解其成功的原因，將會帶來災難。

對個人心理學的強調，戴明認為心理學可以協助我們了解人性和人類行為，人與人之間的差異在工作上有其影響力。管理者必須理解員工之間差異的存在，并給予協助。管理者也必須要知道如何給予正向回饋以及激勵員工。激勵因素應有別于懲罰因素。管理者也必須利用適當的內、外在因素的組合，來激勵和管理員工系統內所扮演的角色，達成系統的最佳化。

3. PDCA 循環

P-D-C-A 循環是由美國薛華特博士所提出，稱為 Shewhart 循環，在 1950 年代，日本人將其改稱為戴明循環（Deming Cycle），如圖上所示，此循環是不斷重復“計劃（plan）、執行（do）、檢討（check）和行動（action）”等四項活動。戴明將第三步驟改為“研究（study）”，因此也稱為 PDSA 循環。

階段

計劃

(1) 決定目標：根據市場需求、公司的技術與制造成本、原料的供應與采購難度等因素，訂定產品的質量目標。
(2) 決定達成目標的方法：當產品的質量目標確定之后，進一步制定原材料之規格、制造方法、工具之配置、操作程序及檢驗程序。

執行

(1) 教育訓練：針對各相關管理者及員工，使用適當的訓練手冊，并施行標準化管理工作。
(2) 生產作業：依照既定作業標準進行操作，注意是否依照作業標準工作。隨時記錄作業情況。如果實際工作操作不符會導致問題時，需即刻修正并持續加以改善。

檢討

(1) 量測：量測產品之質量特性，并做成記錄。
(2) 分析：對量測數據加以分析，并找出問題根源，推論產品之質量狀況。
(3) 判斷：是否達成預定目標，判定是否存在差異。

行動

(1) 研究解決對策：深入研究造成差異之原因，探討有效措施，防止差異重復發生。
(2) 決定改善對策：針對改善措施實施前，調整產品規格與檢測方法，以因應改善措施后的質量目標。若系作業方法不良，則予以修正，提升其可操作性及標準化。
(3) 確實執行：將改善對策具體執行，使作業方法制度化，并藉由操作的方法法制訓練員工，避免問題再次發生。

4. 改善過程

戴明認為在制程末端從事檢驗以判定其優劣屬時已晚，也所費不貲。戴明強調將檢驗不良轉變為預防不良。預防不良的方法可由制程分析、管制與改善獲得。制程管制可先由實測值了解變異；若有失控或管制外之情形，應立即采取矯正措施，使其產品與服務均為顧客所能了解需求。

5. 質量改善連鎖反應

戴明常用品質改善連鎖反應之觀念說明品質改善所帶來之效應。品質改善可以減少重工、錯誤、延遲，因而降低成本。另外，較佳的產品能與顧客使用需求也可以使成本降低。借由這些改善，我們可以用較佳的品質及較低的價格獲得市場占有率。組織可以維持生存擴張經營，并提供更多的工作機會。

6. 一般原因與特殊原因

戴明認為沒有一種制品與兩件完全一樣的，他將變異的原因以統計術語分為一般（或稱系統）原因和特殊原因兩大類。系統原因是由于系統或管理能力所產生，不是一線人所能處理，只有管理者或管理系統才能從改善之，所以應該是負責。戴明建議責任的歸屬明確區分為管理者與作業員，并認為建立制度與改善制度是管理者之責，按制度要求把工作做好的則是作業員之責。