B2C遠場履約和O2O即時配送的效率較量，會讓零售盤子再次被重構，影響到的也不僅是京東和美團。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

這是《窄播Weekly》的第51期，本期我們關注的商業動態是：輿論戰背后，美團和京東的交集到底有多大。

互相喊話是大公司進行輿論戰的一種方式，輿論戰不完全是沒營養的口水仗，很多時候是為了搶占用戶心智。本周，京東和美團高管下場的互相喊話，就是為了強化各自在即時零售上的心智。

其背景是，雙方在即時零售上的交集越來越大，互相觸摸到對方基本盤，且將繼續變大。放到整個行業來看，隨著B2C遠場履約和O2O即時配送的動態演進和效率較量，零售盤子會再次被重構，影響到的也不僅僅是京東和美團，而是所有零售渠道。

但京東和美團交戰的信號，最早也最直接，在即時零售這個市場被注意到之時就已經埋下，正式擺到臺面上，要從去年下半年京東做外賣說起。

外賣也是雙方交集的第一個戰場。

去年9月前后，京東從送奶茶、咖啡、漢堡開始測試外賣，今年正式官宣要做「品質外賣」，隨即大舉招募全職外賣騎手，并用100億真金白銀給消費者做「百億補貼」，劉強東也多次為京東外賣站臺。

不過在我們看來，雙方在外賣上的交集大概率不會也不該突破品質外賣這個范疇。

對美團來說，外賣是基本盤，也是引流入口，要做大做全，且有技術和管理加持下遙遙領先的配送網絡做支撐。

但對京東來說，外賣只是它搶占即時配送心智、最終強化京東消費心智的一種方式。

摩根大通在2月份一份對京東外賣的分析中認為，「京東仍然專注，對本地服務市場的投資是謹慎探索」。原因包括：外賣只是京東「秒送」板塊10多個品類中的一個，平臺的流量份額和消費心智仍屬于按需電商；京東外賣聚集品質商家，而非廣泛招商；以及此前就有達達建立的龐大配送網絡為基礎，無需過度投入。

京東CEO許冉在3月初的財報電話會上也明確提到：「不要單獨去思考即時零售或者外賣業務，而是要放在京東整體零售業務能力和服務體驗上通盤考慮。」

所以，外賣是京東發展即時零售的入口，能幫京東鍛煉獲取本地供給也就是即時商流，以及組織即時商流的能力；并強化達達基礎之上的即時配送網絡。最終，還是為了用外賣搭基建和培養用戶心智，更好地做即時零售，而不是成為又一個大而全的外賣平臺。

如我們此前所說，未來的「外賣市場」，可能會是一個商流不斷擴大、物流競爭更激烈的新即時配送市場。那么美團和京東交集最大、最核心、最關鍵的部分，是非餐領域的即時配送，雙方各自出牌美團閃購和京東秒送。

這也將是雙方未來繼續交集、乃至焦灼競爭的所在。同時是即時零售市場未來進化的核心領域。

從美團閃購和京東秒送頁面可以明顯發現，交叉品類包括：超市便利、生鮮、3C數碼、藥品、酒類、成人用品等。另有數據顯示，2024年美團閃購成人用品訂單量接近京東全站的4倍，酒類訂單量達到京東全站近2倍。

左為美團閃購頁面，右為京東秒送，

可見在超市、生鮮等供給上的交叉

交集的產生，與即時零售的本質，京東、美團的資源稟賦，以及切入即時零售的方式，都有關系。這也決定了他們在已經和即將產生交集的具體類目里各自有著怎樣的相對優勢。

即時零售的核心要素是即時物流、即時商流、即時消費心智。它的進化方向是更快的履約速度、更優的即時配送供給、更低的配送成本、更好的服務。

對此，美團有通過外賣錘煉的即時物流能力，有在外賣時期沉淀的線下中小供給獲取能力，它補充即時商流的核心方式是近幾年大力推進的閃電倉項目，和近期加速的小象超市。

閃電倉采取「線上經營+前置倉」模式，商家負責建倉，美團負責選址、定價，線上流量扶持和運營指導。目前，美團閃電倉數量已達3萬個，2027年的目標是10萬個，年銷售額目標為2000億。小象超市聚焦生鮮，屬美團自營前置倉業務，目前據說也有600多個，日訂單量50萬單，且近期宣布將重啟線下門店。

本周，美團還把美團閃購作為專注即時零售的獨立品牌發布，且小范圍測試「閃購」成為首頁一級入口。

京東的優勢是：自建物流能力，電商發展過程中沉淀出的更強的品牌關系，自營沉淀的供應鏈能力，在一些類目的價格力，服務能力，以及品質心智。

因此在已產生的交集里，美團目前更有優勢的領域，是在大多數消費場景中，難以靠產品、價格、服務形成差異化，而又對即時送達需求更高的類目。

比如3C數碼類目里最新款的手機、充電線等3C配件，這些供給極度標準化，產品、服務幾乎沒有差異化，消費者又有即時獲取需求，因此在價格差異不大的情況下，誰能更快送達，誰就更有優勢。成人用品同理。

美妝這種極度標準化的品類，所有的即時零售平臺都處于供給不足的階段，那么在出差、夜間等急用場景，美團的優勢是，能提供相對豐富的供給，以及小時達的消費心智也更明確。

也包括部分超市便利、生鮮、酒水、寵物、鮮花類供給，盡管他們相對分散和長尾，但在同一價格帶、同一消費場景下的可替代性強，反而對整體豐富性（包括營業時間的長度）、即時性要求更高。

相反，在一些對服務、品質、供給稀缺性要求更高的領域，京東暫時更有優勢。

比如3C類目里需要上門配送的大家電，京東有更強的服務能力。以及醫藥類目里，美團進展很快，該類目對即時性要求也很高，但醫藥對供給豐富度以及上門服務能力的要求也很高，所以京東在一些需要上門安裝的醫療器械品類仍有優勢，阿里健康也在豐富度和生態性上有自己的差異化。

通過以上分析也能看出，之所以在所有電商平臺中，京東對美團在即時零售上的進展應對更為激烈，因為他們在萬物到家層面有一個共同的核心優勢：物流能力。

只是從物流效率來講的話，即時零售的30分鐘到家，比近場電商的211限時達（指「早上11點」前下單的商品當天送達，「夜里11點」前下單的商品第二天下午15點之前送達）配送體系，更快。

物流優勢+自營供應鏈+優質服務是京東過去十幾年快速發展、領先線下并與電商平臺形成差異化的關鍵，是京東的看家本領。但這個本領，在物流層面，需要面臨即時零售的挑戰。

對比之下，其他的電商平臺比如淘天，差異化在于豐富的供給，包括長尾、非標，本身就是更適配遠場電商的，與美團的交集更多在淘寶小時達等近場電商領域，淘寶小時達近期在各種分散場合都被披露增幅很好，但官方的整體策略外界尚不清晰。拼多多也是如此。

那么在即時零售是電商或整個零售市場其中一個確定性的進化方向，「萬物到家」是美團確定要做的事，即時零售也是京東2025必贏之戰之一的背景下，美團和京東的交集只會越來越大。與此同時，他們又會一起做大即時零售市場。在即時零售的進化中，雙方的交集加深、差異也更明顯。

如上所說，即時零售最終要實現的，是讓更多的貨可以更快地送達。

這不是只靠卷騎手的速度、密度就能實現的，騎手的密度、速度、配送網絡的搭建已被外賣平臺訓練得相當高效，未來要提高即時配送效率，很大概率要靠倉配體系的創新來完成。倉配體系的創新程度，很大層面決定著整個即時零售市場的未來大小。而倉配體系的改革是一項長期的、系統的工程。

早在2024年10月的美團即時零售產業大會上，王莆中就提到，即時零售時代最特色的供給就是各式各樣的倉。有的是店倉一體（如便利店）；有的需要在大店里劃出一個倉；有的是獨立倉，或者叫大店帶小的前置倉，比如山姆。

同一活動上，美團閃購負責人肖昆甚至提出：「閃電倉是零售業最大的機會」。美團閃電倉之所以比傳統線下夫妻老婆店和電商大倉效率更高，就是因為在SKU、陳列方式、揀貨路線上都做了適應性調整，同時保證了密度。

閃電倉之外，在一些需要更高效率、更高品質的類目，美團還會自己下場做前置倉。比如自營前置倉歪馬送酒，與酒水品牌直接合作，嚴控供應鏈，自建配送體系，目前覆蓋有800多SKU，強調平均15分鐘送達和慢必賠。

在渠道分散、品牌化程度不高但市場規模逐漸擴大的成人用品類目，美團甚至測試做自營成人用品店Love Lab，并開放「成人情趣」一級入口，原本該入口位于美團買藥板塊。

也是基于在倉配體系上的諸多探索，王莆中才有底氣在這次喊話中說出：那些「大而無當的配送體系」會被「掃進歷史垃圾堆」。當然，需要修正的是，如我們前文分析，并不是所有的B2C倉配體系都是大而無當的。

京東在倉配上的優勢，則得益于其越來越像沃爾瑪的發展策略、加快往線下走的系列布局。

正在線下加速布局的京東母嬰館，未來或許與秒送有業務配合。京東健康也正依托京東秒送拓展「前置倉」業務。據了解，京東健康即時零售配備了專職騎手，在全國超 490 個城市，配送時間能壓縮到最快9分鐘。

京東七鮮則計劃在天津計劃開設20家店倉一體型門店，上海七鮮今年預計也要拓倉。七鮮是京東新零售探索時期的產物，期間也經歷過收縮和戰略搖擺，但始終未被放棄。如我們此前分析，在當前階段，京東七鮮所擔負的戰略意圖，可能更多的還是偏向于店倉一體的即時零售卡位布局。

美團和京東之外，樸樸超市、山姆線上也在沿著自己的方向推動著即時零售市場的計劃。

有人說，電商的終局就是即時零售。但即時零售的終局一定不是今天的樣子。

電商圍繞多、快、好、省的無限競爭里，消費者最可通過硬性數據指標進行比較的就是快和省，10元就是比100元便宜，30分鐘就是比次日達更快，因此平臺間最容易圍繞著快和省產生顯性競爭——就像去年的價格競爭和現在的即時零售之爭。但每一輪快和省的競爭，都會帶動商流、消費心智、消費需求的變化，連帶著進行「多」的遷移，「好」的進化。

即時零售的進化也一定會催生出新的供給，新的倉儲形態、履約方式。可能會有無人倉、無人配送。里面的變數很多，可能有先發優勢，也可能有彎道超車。但即時零售是確定的，美團和京東的交集還會變大是確定的，新機會是確定的。