在快消品行業，通路網絡如同人體的血管系統，其暢通與否直接決定市場活力。

廠商之間如何構建高效協同的通路模式，是決定品牌能否在區域市場站穩腳跟的關鍵。

本文結合筆者過往經驗，剖析通路設計的核心邏輯與實戰策略，助力廠商實現合作共贏。

快消品市場呈現

顯著的區域分化特征

快消品市場的競爭格局并非鐵板一塊，即便是一線品牌，在全國范圍內也會呈現明顯的區域分化。

強勢市場：品牌認知度高，渠道滲透強（如可口可樂在華東）。

弱勢市場：份額被擠壓，增長乏力（如某乳企在西南被地方品牌壓制）。

潰敗市場：因管理失誤或競爭策略不當，客戶忠誠度崩塌，被地方品牌“反殺”（如某果汁飲料在北方縣域因價盤失控被本土品牌完全取代）。

這種差異一般源于三方面核心因素：品牌認知梯度、渠道結構差異、市場操盤方式。

快消品牌的全國化布局，必須摒棄“一刀切”思維，通過分級治理和動態調整，才能實現可持續增長。

這也是通路模式設計的重要原則。

其核心要義就是需根據區域市場的特性差異化思考部署策略。

比如，按照城市類型，一般可分為中心城市、城鄉結合部、縣鄉鎮市場。

這只是一種分類。還可以更細致地在行政區劃之下，結合產品的市場份額及銷量，繼續細分為核心市場、潛力市場、空白市場等等。

但無論哪種分類，處于一類市場的自然特性、網點屬性、消費習慣應該大體趨于相似。

很多廠商，在模式搭建中，過于籠統，一套模式走天下早已不再適用，優秀的企業在模式上一定是結合市場實際情況，差異化布局、與時俱進不斷優化的。

比如：農夫山泉早期學習娃哈哈的聯銷體模式，2010年后開始學習康師傅的通路精耕模式，最終于2016年進行經銷商專屬化改革，轉變為專屬大商制。

渠道模式的長度
效率與掌控的平衡

眾所周知，娃哈哈聯銷體模式就屬于長渠道類型，通過二批、三批進行渠道滲透，使產品在更廣范圍內迅速鋪貨。依靠這種模式，娃哈哈2024年重回700億規模。

渠道設置越長，不僅越有利于快速提升產品的鋪貨面，也越有利于品牌廠家通過控制中間商來增強自己的競爭優勢，減輕費用壓力。

不足之處是渠道越長，對廠家價盤控制能力、產品流通和服務能力要求也越高。

而短渠道模式具備更短的產品周轉時間及配送效率，同時也要求廠家具備更雄厚的資源實力，能夠大量存貨，有完善的倉儲及零售平臺。尤其電商平臺的短渠道模式還極易與線下價格體系造成沖突。

大部分一線廠家選擇將目前兩種模式相結合，各取所長。充分結合區域市場的產品規模及自身長短板進行選擇。在有基礎銷量，但需要進一步深耕的市場，采取多級模式，借力拓展，深挖增量。

在銷量價盤不穩區域，或者品牌力不足的新品試點市場，采用短渠道模式，可以逐步推動市場穩健恢復價格，新品給渠道端帶來的高毛利，加之上游大客戶的客情影響力，會有助于實現廠商雙贏。

渠道模式還有寬度之說，大部分廠家已有共識，更多采用選擇型分銷模式，選拔具備服務優勢、與廠家理念一致的中間商合作，與經銷商共建優勢組合，建立其穩定的市場和競爭優勢，也更能有效維護品牌信譽。此處不再贅述。

廠商合作模式遵循五原則

渠道模式的選擇和設計沒有最好，只有適合不適合企業當前發展階段或者區域市場實際情況。

如果是新興企業，實力尚不夠強，可以借鑒娃哈哈聯銷體模式，最大化利用經銷商資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持。

或者類似元氣森林上市最初的“線上短渠道+線下核心便利系統”模式，鎖定一線和二線中心城市的連鎖便利店和電商渠道進行深耕，節省中間環節的渠道成本，并通過這些新渠道與消費者進行直接、快速的互動和溝通，先放大品牌音量。

如果企業已具備實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢，可以像康師傅、加多寶一樣，進行深度分銷、加強終端管控。

但在費用投放、客戶拜訪等方面是否都由品牌廠家直接管理的業務員負責，筆者建議，在當前內外部大環境之下，一定要掌控合理尺度，避免卷入較大的運營管理成本，這一點在上篇文章中也已談到。

各種模式之下，有幾個重要原則，需要品牌廠商做到心中有數。

1. 資源投入最小化。要能實現廠家在各類型市場人、財、物三個方面最少的投入，最大的產出，包括品牌音量、市場份額、渠道競爭等。
2. 客戶收益最大化。通路各層級客戶在利潤上具備足夠優勢，在生意中有相對較高占比，能夠引起足夠重視度。
3. 渠道滲透最大化。要能充分借助現有客戶力量推動產品在區域市場各類型渠道快速鋪貨滲透。
4. 終端服務最優化。能按照廠家標準，充分調動各層級客戶積極性，為終端提供快捷配送、適銷的必備產品及優勢陳列。
5. 銷量承載最大化。要能幫助廠家業績能按照既定節奏穩步增長，客戶對產品有信心，囤貨意愿強烈。

三類市場通路布局探討

（一）中心城市市場

市場特征：渠道業態豐富，網點密集，單點產出較高，競爭激烈，消費者具備較強品牌意識，在營銷資源的投入上有較高成本。

模式建議：在中心城市渠道布局中，經銷商宜采取"核心終端直營+二級客戶覆蓋"的混合模式。

發揮客戶網絡優勢，保證渠道較強的滲透力，以及及時的配送服務。同時二級客戶作為銷量蓄水池，可以有效緩解經銷商回款囤貨壓力。

經銷商直接服務KA、便利系統、特渠等高產出網點，確保品牌形象和服務標準。

二級客戶網絡建設中，優先選擇經營短保產品（如乳制品、火腿腸等）的優質批發商，因其具備相對高效的終端配送經驗。按地理區塊劃分服務范圍，盡可能保留客戶原有網絡區域，每個二級客戶負責3-5公里半徑內的網點覆蓋。

不建議引入更長層級，以保證對二級配送客戶能提供有效的管理半徑及利潤空間。

廠商分工：廠家與經銷商共同制定二級客戶市場服務標準，在適當價差基礎上，給予相對較高的配送服務考核獎勵。經銷商負責區域內價盤管理監控，廠家對單點產出較高的核心網點給予資源、人力支持，同時廠家與經銷店聯合對終端執行進行檢核，對二級客戶執行情況進行評估打分。

這種模式既保證了渠道覆蓋密度，又通過有限的管理半徑維持了服務質量和價盤穩定。隨著銷量增長，可通過增加配送頻次或細分區塊來應對，而非盲目新增客戶層級，造成貨流紊亂。

在實際執行中，要注意控制二級客戶數量,確保管理效率；也要做好客戶服務能力動態評估，確保客戶毛利空間。

（二）城鄉結合郊區市場

市場特征：城鄉結合部作為連接城市與農村的過渡帶，人口密集度下降，網點分散，道路網格化不足，渠道業態多為傳統夫妻老婆店，廠礦企業增多，市場資源投放成本下降，部分交通要道或者廠礦內部有著較多的高銷網點，消費者對品牌忠誠度降低，對價格更敏感，也是很多廠家容易忽略的市場。

通路模式：易采取直營為主、二級為輔的高效覆蓋模式。經銷商直接服務3-5公里半徑內的優質終端（如社區超市、廠區便利店），保持周服務頻次，通過高陳列獎勵及進貨套餐，提升終端粘性。

對偏遠網點（如工地小賣部、鄉村集市），授權本地二級客戶輔助配送，但需限制其服務范圍，避免渠道重疊。

城鄉結合部竄貨風險高，直供模式可實時追蹤終端庫存與價盤，避免異地沖貨。

廠商分工：廠家對于配送成本較高的優質網點可給予經銷商一定補貼。在市場推廣支持方面，也要有所側重。經銷商要保證配送的及時，配合廠家發揮客情優勢，盡可能覆蓋更多空白網點。

城鄉結合部市場需注意平衡覆蓋密度與管控力度，通過直營控盤、數據賦能、利益綁定，將“邊緣市場”轉化為增量引擎。

（三）縣鄉鎮市場

市場特征：縣鄉鎮市場具備人口、區域優勢，在當前經濟下行階段，仍體現出較高的消費增量空間。但服務跨度大的問題也限制了很多廠家拓展的積極性。但與前兩個市場比較，縣鄉市場有著更低的市場運作成本，更多的民俗習慣，更濃厚的人情往來，更追求實惠及時尚的消費習慣，可以說對于廠商未來的發展有著更長遠的意義。

通路模式：

通路精耕是縣級市場構建高效下沉市場分銷網絡的有效模式。經銷商直接管理核心鄉鎮，確保重點區域最強掌控力。二級客戶覆蓋普通鄉鎮，承擔配送與終端維護職能。三級客戶（村級批發商）滲透偏遠村落，填補最后一公里空白。

較高的配送成本，需要確保二三級客戶較高的單箱毛利，為避免低價甩貨，可以針對配送考核部分通過季度返利方式進行兌付。優先選擇本地糧油、日化批發商，利用其現成配送網絡。

對于服務網點要每月評估動銷數據，淘汰低效網點。

前期要避免盲目追求銷售目標出現“小而散”的雞肋客戶布局，影響市場口碑及健康發展。

銷量增長后，可拆分大客戶服務范圍，避免管理半徑過大。

廠商分工：經銷商作為下設客戶的管理上級，要全面對市場覆蓋、配送服務、資源檢核做好統籌，廠家派專人駐地辦公，協助培訓二級客戶開發市場，培育人群，拓展渠道。品牌廠家在縣級市場的管理上，需牽頭總結市場拓展經驗，定期與客戶召開溝通會議進行培訓輔導，幫助客戶提升市場的專業化管理能力。

縣級市場需以精耕代替廣撒網，通過分級管理、數據賦能、利潤保障，將“低效市場”轉化為穩定增量來源。

在這個渠道變革、縮量競爭的時代，廠商關系已經升級為休戚與共的生態協同。唯有廠家與渠道各中間商各司其職、優勢互補，才能在激烈的市場競爭中構筑起難以撼動的強大壁壘。

作者簡介：

邢仁寶，十八年營銷管理經驗，先后服務于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔任華彬快消品集團營銷執行總裁助理，專注企業營銷診斷、廠商關系、渠道運營及數字化轉型等領域。