在快消品行業(yè)，通路網絡如同人體的血管系統(tǒng)，其暢通與否直接決定市場活力。

廠商之間如何構建高效協(xié)同的通路模式，是決定品牌能否在區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟的關鍵。

本文結合筆者過往經驗，剖析通路設計的核心邏輯與實戰(zhàn)策略，助力廠商實現合作共贏。

快消品市場呈現

顯著的區(qū)域分化特征

快消品市場的競爭格局并非鐵板一塊，即便是一線品牌，在全國范圍內也會呈現明顯的區(qū)域分化。

強勢市場：品牌認知度高，渠道滲透強（如可口可樂在華東）。

弱勢市場：份額被擠壓，增長乏力（如某乳企在西南被地方品牌壓制）。

潰敗市場：因管理失誤或競爭策略不當，客戶忠誠度崩塌，被地方品牌“反殺”（如某果汁飲料在北方縣域因價盤失控被本土品牌完全取代）。

這種差異一般源于三方面核心因素：品牌認知梯度、渠道結構差異、市場操盤方式。

快消品牌的全國化布局，必須摒棄“一刀切”思維，通過分級治理和動態(tài)調整，才能實現可持續(xù)增長。

這也是通路模式設計的重要原則。

其核心要義就是需根據區(qū)域市場的特性差異化思考部署策略。

比如，按照城市類型，一般可分為中心城市、城鄉(xiāng)結合部、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

這只是一種分類。還可以更細致地在行政區(qū)劃之下，結合產品的市場份額及銷量，繼續(xù)細分為核心市場、潛力市場、空白市場等等。

但無論哪種分類，處于一類市場的自然特性、網點屬性、消費習慣應該大體趨于相似。

很多廠商，在模式搭建中，過于籠統(tǒng)，一套模式走天下早已不再適用，優(yōu)秀的企業(yè)在模式上一定是結合市場實際情況，差異化布局、與時俱進不斷優(yōu)化的。

比如：農夫山泉早期學習娃哈哈的聯銷體模式，2010年后開始學習康師傅的通路精耕模式，最終于2016年進行經銷商專屬化改革，轉變?yōu)閷俅笊讨啤?/p>

渠道模式的長度
效率與掌控的平衡

眾所周知，娃哈哈聯銷體模式就屬于長渠道類型，通過二批、三批進行渠道滲透，使產品在更廣范圍內迅速鋪貨。依靠這種模式，娃哈哈2024年重回700億規(guī)模。

渠道設置越長，不僅越有利于快速提升產品的鋪貨面，也越有利于品牌廠家通過控制中間商來增強自己的競爭優(yōu)勢，減輕費用壓力。

不足之處是渠道越長，對廠家價盤控制能力、產品流通和服務能力要求也越高。

而短渠道模式具備更短的產品周轉時間及配送效率，同時也要求廠家具備更雄厚的資源實力，能夠大量存貨，有完善的倉儲及零售平臺。尤其電商平臺的短渠道模式還極易與線下價格體系造成沖突。

大部分一線廠家選擇將目前兩種模式相結合，各取所長。充分結合區(qū)域市場的產品規(guī)模及自身長短板進行選擇。在有基礎銷量，但需要進一步深耕的市場，采取多級模式，借力拓展，深挖增量。

在銷量價盤不穩(wěn)區(qū)域，或者品牌力不足的新品試點市場，采用短渠道模式，可以逐步推動市場穩(wěn)健恢復價格，新品給渠道端帶來的高毛利，加之上游大客戶的客情影響力，會有助于實現廠商雙贏。

渠道模式還有寬度之說，大部分廠家已有共識，更多采用選擇型分銷模式，選拔具備服務優(yōu)勢、與廠家理念一致的中間商合作，與經銷商共建優(yōu)勢組合，建立其穩(wěn)定的市場和競爭優(yōu)勢，也更能有效維護品牌信譽。此處不再贅述。

廠商合作模式遵循五原則

渠道模式的選擇和設計沒有最好，只有適合不適合企業(yè)當前發(fā)展階段或者區(qū)域市場實際情況。

如果是新興企業(yè)，實力尚不夠強，可以借鑒娃哈哈聯銷體模式，最大化利用經銷商資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優(yōu)質產品和市場的開發(fā)方案、推廣策略等支持。

或者類似元氣森林上市最初的“線上短渠道+線下核心便利系統(tǒng)”模式，鎖定一線和二線中心城市的連鎖便利店和電商渠道進行深耕，節(jié)省中間環(huán)節(jié)的渠道成本，并通過這些新渠道與消費者進行直接、快速的互動和溝通，先放大品牌音量。

如果企業(yè)已具備實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優(yōu)勢，可以像康師傅、加多寶一樣，進行深度分銷、加強終端管控。

但在費用投放、客戶拜訪等方面是否都由品牌廠家直接管理的業(yè)務員負責，筆者建議，在當前內外部大環(huán)境之下，一定要掌控合理尺度，避免卷入較大的運營管理成本，這一點在上篇文章中也已談到。

各種模式之下，有幾個重要原則，需要品牌廠商做到心中有數。

1. 資源投入最小化。要能實現廠家在各類型市場人、財、物三個方面最少的投入，最大的產出，包括品牌音量、市場份額、渠道競爭等。
2. 客戶收益最大化。通路各層級客戶在利潤上具備足夠優(yōu)勢，在生意中有相對較高占比，能夠引起足夠重視度。
3. 渠道滲透最大化。要能充分借助現有客戶力量推動產品在區(qū)域市場各類型渠道快速鋪貨滲透。
4. 終端服務最優(yōu)化。能按照廠家標準，充分調動各層級客戶積極性，為終端提供快捷配送、適銷的必備產品及優(yōu)勢陳列。
5. 銷量承載最大化。要能幫助廠家業(yè)績能按照既定節(jié)奏穩(wěn)步增長，客戶對產品有信心，囤貨意愿強烈。

三類市場通路布局探討

（一）中心城市市場

市場特征：渠道業(yè)態(tài)豐富，網點密集，單點產出較高，競爭激烈，消費者具備較強品牌意識，在營銷資源的投入上有較高成本。

模式建議：在中心城市渠道布局中，經銷商宜采取"核心終端直營+二級客戶覆蓋"的混合模式。

發(fā)揮客戶網絡優(yōu)勢，保證渠道較強的滲透力，以及及時的配送服務。同時二級客戶作為銷量蓄水池，可以有效緩解經銷商回款囤貨壓力。

經銷商直接服務KA、便利系統(tǒng)、特渠等高產出網點，確保品牌形象和服務標準。

二級客戶網絡建設中，優(yōu)先選擇經營短保產品（如乳制品、火腿腸等）的優(yōu)質批發(fā)商，因其具備相對高效的終端配送經驗。按地理區(qū)塊劃分服務范圍，盡可能保留客戶原有網絡區(qū)域，每個二級客戶負責3-5公里半徑內的網點覆蓋。

不建議引入更長層級，以保證對二級配送客戶能提供有效的管理半徑及利潤空間。

廠商分工：廠家與經銷商共同制定二級客戶市場服務標準，在適當價差基礎上，給予相對較高的配送服務考核獎勵。經銷商負責區(qū)域內價盤管理監(jiān)控，廠家對單點產出較高的核心網點給予資源、人力支持，同時廠家與經銷店聯合對終端執(zhí)行進行檢核，對二級客戶執(zhí)行情況進行評估打分。

這種模式既保證了渠道覆蓋密度，又通過有限的管理半徑維持了服務質量和價盤穩(wěn)定。隨著銷量增長，可通過增加配送頻次或細分區(qū)塊來應對，而非盲目新增客戶層級，造成貨流紊亂。

在實際執(zhí)行中，要注意控制二級客戶數量,確保管理效率；也要做好客戶服務能力動態(tài)評估，確?？蛻裘臻g。

（二）城鄉(xiāng)結合郊區(qū)市場

市場特征：城鄉(xiāng)結合部作為連接城市與農村的過渡帶，人口密集度下降，網點分散，道路網格化不足，渠道業(yè)態(tài)多為傳統(tǒng)夫妻老婆店，廠礦企業(yè)增多，市場資源投放成本下降，部分交通要道或者廠礦內部有著較多的高銷網點，消費者對品牌忠誠度降低，對價格更敏感，也是很多廠家容易忽略的市場。

通路模式：易采取直營為主、二級為輔的高效覆蓋模式。經銷商直接服務3-5公里半徑內的優(yōu)質終端（如社區(qū)超市、廠區(qū)便利店），保持周服務頻次，通過高陳列獎勵及進貨套餐，提升終端粘性。

對偏遠網點（如工地小賣部、鄉(xiāng)村集市），授權本地二級客戶輔助配送，但需限制其服務范圍，避免渠道重疊。

城鄉(xiāng)結合部竄貨風險高，直供模式可實時追蹤終端庫存與價盤，避免異地沖貨。

廠商分工：廠家對于配送成本較高的優(yōu)質網點可給予經銷商一定補貼。在市場推廣支持方面，也要有所側重。經銷商要保證配送的及時，配合廠家發(fā)揮客情優(yōu)勢，盡可能覆蓋更多空白網點。

城鄉(xiāng)結合部市場需注意平衡覆蓋密度與管控力度，通過直營控盤、數據賦能、利益綁定，將“邊緣市場”轉化為增量引擎。

（三）縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場

市場特征：縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場具備人口、區(qū)域優(yōu)勢，在當前經濟下行階段，仍體現出較高的消費增量空間。但服務跨度大的問題也限制了很多廠家拓展的積極性。但與前兩個市場比較，縣鄉(xiāng)市場有著更低的市場運作成本，更多的民俗習慣，更濃厚的人情往來，更追求實惠及時尚的消費習慣，可以說對于廠商未來的發(fā)展有著更長遠的意義。

通路模式：

通路精耕是縣級市場構建高效下沉市場分銷網絡的有效模式。經銷商直接管理核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)，確保重點區(qū)域最強掌控力。二級客戶覆蓋普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)，承擔配送與終端維護職能。三級客戶（村級批發(fā)商）滲透偏遠村落，填補最后一公里空白。

較高的配送成本，需要確保二三級客戶較高的單箱毛利，為避免低價甩貨，可以針對配送考核部分通過季度返利方式進行兌付。優(yōu)先選擇本地糧油、日化批發(fā)商，利用其現成配送網絡。

對于服務網點要每月評估動銷數據，淘汰低效網點。

前期要避免盲目追求銷售目標出現“小而散”的雞肋客戶布局，影響市場口碑及健康發(fā)展。

銷量增長后，可拆分大客戶服務范圍，避免管理半徑過大。

廠商分工：經銷商作為下設客戶的管理上級，要全面對市場覆蓋、配送服務、資源檢核做好統(tǒng)籌，廠家派專人駐地辦公，協(xié)助培訓二級客戶開發(fā)市場，培育人群，拓展渠道。品牌廠家在縣級市場的管理上，需牽頭總結市場拓展經驗，定期與客戶召開溝通會議進行培訓輔導，幫助客戶提升市場的專業(yè)化管理能力。

縣級市場需以精耕代替廣撒網，通過分級管理、數據賦能、利潤保障，將“低效市場”轉化為穩(wěn)定增量來源。

在這個渠道變革、縮量競爭的時代，廠商關系已經升級為休戚與共的生態(tài)協(xié)同。唯有廠家與渠道各中間商各司其職、優(yōu)勢互補，才能在激烈的市場競爭中構筑起難以撼動的強大壁壘。

作者簡介：

邢仁寶，十八年營銷管理經驗，先后服務于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔任華彬快消品集團營銷執(zhí)行總裁助理，專注企業(yè)營銷診斷、廠商關系、渠道運營及數字化轉型等領域。